Francisco Alcaide Hernández

Saturday, May 13, 2006

Presentación Blog Francisco Alcaide Hernández


Francisco Alcaide es Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid (UAM); Licenciado en Derecho por esta misma universidad; Máster en Banca y Finanzas por la Escuela de Finanzas Aplicadas (EFA); y Diploma de Estudios Avanzados (DEA) del Doctorado en Organización de Empresas (UAM). En breve presentará su Tesis Doctoral especializada en Sport Management.

Es Socio-Fundador de Football & Sport Consulting (
www.football-sportconsulting.com), firma de consultoría estratégica especializada en el asesoramiento integral de clubes de fútbol y sociedades anónimas deportivas y otro tipo de entidades y organismos deportivos.

Ha publicado numerosos artículos en prensa económica (Expansión, Cinco Días, Gaceta de los Negocios, El País Negocios, El Mundo...) así como en distintas revistas especializadas (Executive Excellence, Manager Business Magazine, Bolsa de Madrid, Análisis Financiero Internacional, Banca & Finanzas, Capital Humano, Centro de Estudios Financieros, Anuario de Economía El País…).

Es co-autor del Libro Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo (Ariel, 2003), junto a varios de los mayores expertos en la materia y del que se ha dicho "está considerado libro de cabecera de coaching en castellano; el primer repertorio de buenas prácticas sobre coaching directivo"; y también "Coaching directivo: desarrollando el liderazgo reúne la experiencia de importantes representantes del sector empresarial español" (Expansión, marzo 2003).

De su participación en esta obra se ha escrito: “las reflexiones de Francisco Alcaide en la obra Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo, siguen siendo una referencia ineludible” (Executive Excellence, septiembre 2005).

Prepara el libro Who´s Who en el Management Español, una obra en la que, por primera vez, se recoge la biografía de los principales expertos de nuestro país en esta disciplina, el análisis detallado de uno de sus libros, una entrevista con todos ellos, una sección dedicada a reflexiones y aportaciones que resumen su línea de pensamiento, y la bibliografía de todas las obras individuales y colectivas en las que han participado.

En este Blog podrás encontrar algunos de sus artículos publicados en prensa y revistas especializadas, entrevistas que le han realizado y otras que el mismo ha hecho a diferentes expertos, actividades (conferencias, foros, congresos...) en las que participa Football & Sport Consulting, así como otras reflexiones e información de interés.

Francisco Alcaide entrevista a Juan Carlos Cubeiro

El sábado 6 de mayo salió junto con el Cinco Días el número 32 de la Revista Executive Excellence en la que Francisco Alcaide entrevista a Juan Carlos Cubeiro

Juan Carlos Cubeiro es Socio-Director de la consultora Eurotalent (www.eurotalent.es) firma especializada en liberación del talento. Ha dirigido proyectos para más de 500 compañías, entre ellas, el 80% de las grandes empresas españolas.

Es Presidente de Honor de la Asociación Española de Coaching (AECOP), Presidente del Instituto Europeo de Gestión de la Diversidad y Consejero mundial de HR.com, la mayor publicación electrónica de su especialidad en el mundo.

También es Profesor de Liderazgo y Dinamización de Equipos en la Universidad de Deusto y de Estrategia y Gestión por Competencias en San Pablo-CEU y en ESADE. Su actividad docente se ha desarrollado asimismo en distintas escuelas de negocio y universidades: Universidad Autónoma de Madrid, Carlos III, Rey Juan Carlos, ICADE, ESTEMA, ETEA, Escuela de Negocios Caixanova, o Instituto de Empresa, entre otras.

Forma parte del Top Ten Management Spain (
www.toptenms.com) y ha sido ponente internacional en París, Bruselas, Ámsterdam, Florencia, Londres, Milán, Toronto, Buenos Aires, México D. F., Miami, Boston o Shanghai.

Es autor, entre otros libros, de la trilogía sobre liderazgo y coaching: La sensación de fluidez (1999), El bosque del líder (2001) y En un lugar del talento (2003); y recientemente ha publicado El Club del Liderazgo (2005), una publicación al estilo del Club de la Comedia, en el que se relatan cinco monólogos directivos a cerca del liderazgo.

FRANCISCO ALCAIDE: Desde el plano teórico, el coaching parece muy atractivo, pero ¿Existen estudios empíricos que muestren la correlación entre procesos de coaching y desempeño?

JUAN CARLOS CUBEIRO: Hay un estudio muy riguroso de Manchester, Inc. que demuestra que hay una rentabilidad del 600% respecto a la inversión (coste del tiempo dedicado por el directivo al proceso y coste de contratar un coach) en coaching. Por cada euro invertido se obtienen seis. Eurotalent ha realizado otro estudio entre 700 personas a las hemos realizado coaching en los dos últimos años, y si bien menos del 10% de las estrategias se implantan, en los procesos de coaching el cumplimiento de objetivos supera el 85%.

F. A.: España es la 8ª economía del mundo y ocupa el puesto 26ª en calidad directiva. ¿Cuáles son las causas explicativas de ese diferencial?

J. C. C.: En España se han asumido dos cosas que son peligrosas. Primero, que un buen técnico se convierte automáticamente en un buen directivo, y no es así. Una cosa es “hacer” y otra es “hacer hacer”. Segundo, la improvisación latina cuando se manifiesta a la hora de dirigir, pasa factura. La mayoría de los directivos tiene buena voluntad pero comete errores porque improvisa. Y la dirección es algo muy serio, no se puede improvisar. Hay que prepararse y en ello el coaching tiene mucho que aportar.

F. A. ¿Qué factores pueden hacer que los resultados de un proceso de coaching no sean satisfactorios?

J. C. C.: En primer lugar, la voluntariedad. El cambio es una puerta que se abre desde dentro: sólo se produce si uno realmente quiere. Los orientales dicen que cuando el alumno está preparado aparece el maestro. El directivo tiene que estar preparado, y muchas veces la voluntariedad se dice pero no se da.

También es importante la química entre coach y coachee, porque si no existe, el proceso no funciona. La sintonía es determinante.

F. A.: ¿Cuáles son las confesiones y preocupaciones más habituales que revelan los directivos en las sesiones de coaching?

J. C. C.: Hay mucho estrés relacionado con la falta de equilibrio de vida. Los directivos intentan abarcar demasiado y de ello se resiente la familia y los amigos. También cuesta mucho la delegación. Cuando alguien es muy exigente acaba confesando su sensación de que los demás no van a ser tan competentes como ellos.

F. A.: En un entorno altamente competitivo y cambiante, como el actual, es primordial que el directivo tenga una alta capacidad de escuchar, pero para ello hay que ser muy humilde, algo que no suele ser práctica común. ¿Es éste uno de los principales defectos de los directivos?

J. C. C.: La escucha es lo más estratégico en estos momentos. Hay que escuchar al cliente externo y al talento interno. Muchas veces lo que se da es un círculo vicioso: los colaboradores esperan que el jefe tenga todas las respuestas y algunos jefes creen que deben dar todos las respuestas. Afortunadamente esto está cambiando.

Por otro lado, al directivo se le exige también que tenga visibilidad para la reputación de su compañía, y eso complica la práctica de la humildad. Durante la gira asiática del Real Madrid el pasado verano, junto al mausoleo de Mao en la Plaza de Tiananmen, aparecían las fotos de cuatro galácticos al mismo tamaño. Una persona que acompañaba a la expedición blanca me decía: ¡Qué difícil ser humilde cuando estás al frente del club en el que tus jugadores están al mismo nivel que Mao! Los emperadores romanos tenían asesores que les recordaban que eran mortales. Algunos sugerimos tener amigos que no tengan nada que ver con el negocio, el sector, la industria o el rol, y que ayuden a mantener los pies en el suelo, porque sino es muy difícil que el ego te pueda.

F. A.: Estar en cargos de Alta Dirección lleva asociado algunos privilegios pero también muchas servidumbres. ¿Qué es lo más difícil de ocupar puestos de responsabilidad?

J. C. C.: Estar dándole vuelta a los asuntos constantemente. Al final acabas viendo toda la realidad por los ojos del negocio. Además, hay que diferenciar el rol de la persona. Kets de Vries, del Insead, habla de los líderes pasados de vuelta que no saben separarse del poder, como es el caso de Silvio Berlusconi en Italia tras las elecciones. Para Vries estos directivos no practican las 3H de la gestión. Uno, Humanidad: cuando te desprendes del papel y eres un ciudadano, te das cuenta del sufrimiento de mucha gente. Dos, Humildad: para no perder el sentido de la realidad; y tres, Humor: porque si falta, uno mismo y el entorno se resienten.

F. A.: Has dicho que la ventaja competitiva de las organizaciones del siglo XXI será la conjunción de las 3T: Talento, Tolerancia (aprovechamiento de la diversidad) y Tecnología ¿Qué grado de importancia tiene cada T?

J. C. C.: Según Richard Florida, experto en clase creativa y profesor de desarrollo económico regional en la Universidad de Carnegie Mellon, las organizaciones que atraen y mantienen clase creativa (los que mejoran las cosas e innovan) son las que practican las 3T. Los tres factores son importantes. El mejor Talento es el que aplica eficazmente la Tecnología. Esto no es fácil porque hay una inercia a quedarse en la última versión. Y la Tolerancia, el aprovechamiento de la diversidad, es esencial para contemplar las cosas de manera desacostumbrada y ser innovadores, aunque ésta es una asignatura pendiente de nuestro país.

F. A.: La gestión de la diversidad es uno de los grandes retos para las organizaciones. La diversidad actúa a tres niveles: visible (género, raza, etc); tangible (edad, estudios, experiencia, etc); e intangible (formas de pensar, sentir, actuar, etc). ¿Cuál es el factor de diversidad más difícil de gestionar?

J. C. C.: La diversidad “visible” y “tangible” hay que incorporarla venga de donde venga, pero es el continente, no el contenido. Hay que analizar y trabajar mucho más la diversidad “intangible”. Si incorporamos mujeres muy parecidas a hombres o personas de color muy parecidas a blancos, en realidad no tenemos diversidad. Lo que tenemos que captar y trabajar es con gente orgullosa de su diferencia que tiene que ver con la parte “intangible” y eso nos cuesta mucho.

F. A.: En tu experiencia como consultor para múltiples organizaciones de primer nivel, ¿Cuáles son los factores diferenciales que has encontrado en aquellas que más has admirado?

J. C. C.: Tenemos empresas muy reconocidas mundialmente. En 2005 las empresas del Ibex aumentaron su productividad un 32,5%, y poco a poco se están liberando de complejos. Banca, tecnología, alimentación o farmacia son sectores muy competitivos internacionalmente.

Muchas veces sin decirlo saben que las personas son lo más importante. Ponemos mucha pasión en lo que hacemos y a determinados niveles tenemos muy buenos líderes. El factor diferencial tiene que ver con las personas y el liderazgo.

F. A.: Has dicho que “el Liderazgo es la clave de la bóveda de la productividad y la competitividad en las organizaciones”. Sin embargo, “no es innato, no se improvisa y se desarrolla a través del aprendizaje y el trabajo duro”. ¿Qué consejos darías a los jóvenes que quieran convertirse en líderes?

J. C. C.: Primero, encontrar la motivación por influir sobre los demás, que no es fácil. La nuestra es una cultura individualista, de reconocimiento rápido, de obtención del placer, y cuando influyes positivamente en otros los resultados siempre son a medio plazo. Segundo, disfrutar con el compromiso, algo que el modelo social no favorece.

El liderazgo hay que desmitificarlo. Liderar es conseguir que la gente dé lo mejor y eso puede ocurrir en cualquier ámbito. No es sólo una cosa de Mandela, Ghandi o Juan Pablo II.. Es algo más cotidiano. Una madre puede ser una gran líder.

El líder tiene que ser una persona competente, lo que obliga a estar actualizándose continuamente; segundo, ser un inspirador, animar a la gente para que mantenga viva la ilusión y no decaiga; tercero, practicar el reconocimiento, decir a la gente lo que está haciendo bien y qué pueden hacer mejor; cuarto, ser un visionario, anticipar el futuro; y, sobre todo, ser muy honesto; la ética no es un opcional.

F. A.: Has defendido la relación existente entre calidad directiva y cultura porque “quien la desdeña no suele ser muy respetuoso con sus colaboradores, con sus socios, con sus clientes”. Además, has reivindicado “la necesidad de atraer en los procesos de selección al talento que reflexiona, que se actualiza y que lee como hábito” ¿Cuánto leen nuestros directivos españoles y qué libros les recomendarías?

J. C. C.: En España el 60% de los ciudadanos confiesa que no lee nada y desgraciadamente el panorama es cada vez más aterrador. Hago mías las palabras de Federico Mayor Zaragoza: Ciudadano que lee, ciudadano más culto, más libre, más responsable.

Yo creo que el directivo español lee bastante, aunque como dice Amando de Miguel “somos optimistas disfrazados de pesimistas”. Queda bien decir que no se lee, cuando en realidad no es así. Se ha identificado el leer y ser culto, con ser pedante, y no tiene nada que ver.

Por último, hay muy buenos libros en España. En Europa lo más interesante en management se está haciendo en Suecia y en España; algo en Francia procedente del Insead; y de Inglaterra, algunas aportaciones de la London Business School.

Entre los autores españoles citaría las obras de los miembros del Top Ten Management Spain. También Construye tu sueño, de Luis Huete; o El poder del amor, de Álex Rovira, que aparecerá en mayo.

F. A.: Mintzberg en su libro Managers, not MBAs dice que las Escuelas de Negocio “se han dedicado esencialmente a formar a excelentes técnicos, pero en muchos casos se han olvidado de formar a la persona que hay en ese técnico”. ¿Cuál es tu opinión?

J. C. C.: Ninguna institución puede huir de su pasado. Tenemos una Universidad muy poco imbricada con la sociedad porque valía para formar a futuros opositores que iban a formar parte de la administración. Pero se están produciendo cambios. Por ejemplo, la Universidad de Alcalá de Henares ha creado un programa de desarrollo de cualidades de los profesores.

Las escuelas de negocio han servido para que buenos técnicos se convirtiesen en directores financieros, de marketing o directores generales, pero hoy todo lo que tiene que ver con el liderazgo y las emociones es mucho más importante. Empieza a haber cambios en los programas, en la forma de dar clase, en lo que se le exige al alumno. Tenemos algunas de las mejores Business Schools del mundo y sabrán estar a la altura de las circunstancias. La propuesta de Mintzberg es provocadora pero también esperanzadora.

Friday, May 12, 2006

Más de lo mismo en el fútbol: ¿Hasta Cúándo?

Francisco Alcaide, Socio-Director de Football & Sport Consulting
Artículo para el Ayanet Business Forum, Zaragoza 4 mayo 2006

En las últimas semanas se ha reabierto el debate acerca de las elevadas cifras salariales que perciben los futbolistas. El motivo no es otro que la crisis deportiva por la que atraviesa el Real Madrid. Tres años de sequía en una entidad como el club merengue, cuyos gastos de personal de la primera plantilla superan los 100 millones de euros (16.000 millones de pesetas), unos 4,5 millones de euros por jugador, acaban mermando la moral de cualquier socio madridista.

Esto, sin embargo, no es algo nuevo. La retribución de estos profesionales es tema de debate habitual entre aficionados y no aficionados de este deporte cuando el desempeño en el terreno de juego no es el esperado.

En 2001, cuando se produjo el fichaje más caro en la historia del fútbol al desembolsar el Real Madrid 13.000 millones de pesetas por la compra de Zidane, en la prensa apareció un artículo titulado: “¿Vale un futbolista 13.000 millones?”.

Pudiera parecer una cifra astronómica, pero eso mismo ocurrió en 1982 cuando Maradona fichó por el Barcelona en una operación millonaria sin precedentes (7,3 millones de dólares, 1.200 millones de pesetas) que la prensa calificó con un titular: “Maradólar”.

En 1973, Cruyff fichó por el club culé, y la historia fue parecida. 120 millones de pesetas fue la cifra de su traspaso. El diario Informaciones recogía la noticia con este titular: “Una monstruosidad”; y añadía: “¿Hay algún futbolista por valioso que sea que valga este dinero?”.

Más ejemplos. Por Di Stéfano, en 1953, el Real Madrid pagó 5,5 millones pesetas, algo insólito en aquellos años; o en 1930, el fichaje de Zamora por los de Chamartín por 150.000 pesetas de la época, supuso una revolución.

Otro dato. En la época del Franquismo, los futbolistas eran catalogados como los “esclavos de oro”.

“El fútbol es como una rosaleda donde están las rosas más hermosas, pero nadie puede coger una sin pincharse”. Son palabras de Carlos Queiroz, ex entrenador del Real Madrid, en referencia al estatus privilegiado y exclusivo de los futbolistas.

Pero, ¿Qué inconveniente hay en que un futbolista perciba unas remuneraciones tan altas?

Ninguno si se lo merece. El problema de los futbolistas, decía Santiago Bernabéu, no es que sean caros, sino que sean buenos.

Hay otros muchos profesionales del mundo del cine, la música o el espectáculo que cobran cifras muy superiores. Julia Roberts, la actriz mejor pagada de Hollywood, ingresa 15 millones de euros por película; Nicole Kidman, 14 millones; y Drew Barrymore, 13 millones.

Madonna ganó el pasado año casi 50 millones de euros, ingresos similares a los de los cantantes Prince (45 millones) o Elton John (40 millones).

Entre los deportistas, los futbolistas tampoco son los mejor retribuidos. El golfista Tiger Woods ganó 79 millones de euros. Tras él, el piloto de Fórmula Uno, Michael Schumacher (55 millones), el boxeador Óscar de la Hoya (35 millones), el jugador de la NFL Michael Vick (34 millones) y el jugador de la NBA, Shaquille O´Neal (30 millones).

Algunos directivos españoles también cobran cantidades apetecibles. Francisco González y José Ignacio Gorigolzarri, la cúpula del BBVA, ganaron 11 y 8 millones respectivamente; y entre los comunicadores los emolumentos son igualmente singulares: Luis del Olmo (6 millones), María Teresa Campos (5 millones) y Ana Rosa Quintana (4 millones).

El problema no es el “cuánto”, sino el “cómo”. A los aficionados no les molesta que los futbolistas ganen mucho, sino que ganen lo mismo cuando juegan bien y ganan títulos, que cuando se instalan en la rutina y alcanzan un rendimiento inferior al esperado.

Ningún seguidor se queja de lo que cobra un futbolista si el balón entra en la portería. Todavía nadie ha protestado por lo que gana Eto´o, Ronaldinho, Deco, Messi o Valdés..., pero surgirán voces en contra si los resultados no acompañan.

El presentador Xavier Sardá, antes de abandonar Crónicas Marcianas, ganaba 7 millones de euros anuales, y ningún directivo de Telencico puso pegas por este motivo. El late night estuvo 8 años seguidos en parrilla como líder de audiencia con 1.285 programas en directo y 3.200 horas emitidas.

Alfredo Sáez tiene una nómina de más de 6 millones de euros y tampoco ningún accionista ha montado en cólera. Basta decir que el SCH ocupa el puesto 19 en el último ranking Forbes de las mejores empresas del mundo y el beneficio del grupo fue en 2005 de 6.220 millones de euros.

En finanzas, siempre que se analizan “rentabilidades” hay que comparar “riesgos”; en el fútbol, siempre que se hable de “retribución” hay que hablar de “desempeño”. Una rentabilidad será aceptable o no según el riesgo asumido; una retribución será justa o no según el desempeño alcanzado. Ninguna inversión, a priori, es cara o barata, sino en relación a lo que consigue. El problema del fútbol no es de “coste” sino de “rentabilidad”: altas fichas asociadas a contratos largos que se convierten en un lastre cuando el rendimiento del jugador no es el esperado.

Por eso, es necesario que los clubes de fútbol incorporen prácticas retributivas rigurosas con un alto componente de variable (35-40%, por debajo es escasamente motivador) que permitan valorar y retribuir a los profesionales, no sólo por su contribución “colectiva” sino también “individual”. De este modo, los cuentas –siempre deficitarias– no se resentirían, club y jugadores compartirán éxitos pero también fracasos, y los socios podrán dormir tranquilos sabiendo que si su equipo no gana, tampoco otros cobrarán más de lo debido.

Thursday, May 11, 2006

Ayanet Business Forum: Zaragoza, 4 mayo 2006

Conferencia: ¡Salario justo para los futbolistas!

Football & Sport Consulting (www.football-sportconsulting.com) participó en la segunda jornada organizada por Ayanet Business Forum (www.ayanet.es), en la que intervienen los miembros del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), club que acoge a los diez mayores expertos en gobierno de las organizaciones de nuestro país.

D. José Aguilar López, Socio-Director de Football & Sport Consulting, pronunció la Conferencia: ¡Salario justo para futbolistas!

Al acto, celebrado en Centro Tecnológico TIC XXI, asistieron más de un centenar de personas, contó también con la participación de D. Jerónimo Suárez, Director General del Real Zaragoza, y D. José Ramón Til, Presidente de AEDIPE Aragón-La Rioja.

Resumen de la Ponencia:

Los jugadores de fútbol se cuentan entre los profesionales mejor retribuidos. Sus niveles salariales están fijados por el mercado y, hasta cierto punto, es lógico que alcancen las magnitudes actuales ya que ellos son los principales protagonistas de un espectáculo en torno al cual se genera una gran actividad económica. El problema surge cuando analizamos la escasa relación entre el rendimiento de un jugador y la remuneración que recibe. Esto no sólo supone un motivo de descontento por parte de socios y aficionados, sino que además plantea un grave problema financiero a las Sociedades Anónimas Deportivas. Últimamente se va abriendo paso la idea de que la retribución de los futbolistas debe estar más vinculada al desempeño. No se trata de pagar menos, sino de pagar mejor. Para ello es necesario un nuevo modelo justo de retribución para deportistas, ligado al rendimiento y que aumente el compromiso del futbolista. Con esta idea, pretendemos ir más allá del mundo del fútbol y extrapolar el uso eficiente de la remuneración como palanca de motivación de los trabajadores.

Para acceder a la Galería de Imágenes del Acto:
http://www.ayanet.es/Default.aspx?info=00005E

Zinedine Zidane y el adiós del directivo

Francisco Alcaide, Socio-Director de Football & Sport Consulting
Publicado en Cinco Días, 27 abril 2006

El pasado martes 25 de abril, Zinedine Zidane “Zizou”, anunciaba su retirada definitiva del fútbol. El jugador galo colgará las botas después del Mundial de Alemania tras quince años entregado al balón.

“El fútbol está de luto” o “El artista deja el pincel”, son sólo algunos de los titulares que nos ha dejado la prensa el día después.

Los que conocen a Zizou dicen que al hablar de él sólo surge una duda, saber si es mejor jugador o mejor persona.

El cinco blanco aglutina los tres requisitos del buen directivo: técnica (ciencia), estética (arte) y ética (honestidad).

Técnica, porque conoce muy bien su oficio y lo dignifica con su trabajo y esfuerzo. Michel Platini dijo de él: “Técnicamente es el rey de los fundamentos”.

Estética, porque su juego es “poesía en movimiento”; suma de elegancia y exquisitez. Cuando uno evoca la imagen de Monsieur Zidane, los epítetos se amontonan. The Times lo describió con estas palabras: “Da la impresión de poder montar en el metro en hora punta con un traje blanco y salir sin mancharse lo más mínimo”.

Ética, porque como afirmaba al enterarse de su retirada Aimé Jacquet, ex seleccionador francés que le tuvo en sus filas: “Hay mucha lucidez y honor por parte de Zidane en su decisión. Como es en el campo es en la vida, honesto y claro”.

En esta ocasión, con su adiós ha vuelto a dar nuevamente una lección de coherencia e inteligencia al renunciar a un año de contrato –12 millones de euros de nómina– que le restaba con el Real Madrid.

Saber retirarse a tiempo y no perpetuarse en el puesto es una de las muestras de mayor sabiduría directiva. No es ésta, sin embargo, una decisión fácil para la mayoría de los mandos que, acostumbrados a los privilegios y reconocimientos del cargo, se resisten con frecuencia a alejarse de la poltrona ocupada durante tiempo. En estos casos, el líder también debe demostrar su valor y grandeza.

El profesor Fernández Aguado, uno de los pensadores que más ha trabajado este tema, ha dicho: “Una de las realidades que el hombre intenta ocultarse con más frecuencia es la de la temporalidad de su paso por la tierra. Ir dando lugar a otros, prepararles para que sepan luego continuar con lo comenzado, debería ser un reto para cualquiera que haya recibido algún tipo de gobierno. Crear escuela es el mejor modo de inmortalizarse. No lo es, desde luego, el empeñarse a resistir en el puesto hasta el último momento. Aprender a ceder poder, dar oportunidades, enseñar a asumir responsabilidades, son retos no indiferentes, porque implican aceptar activamente lo transitorio de la personal existencia”.

El miembro del Top Ten Management Spain, Juan Carlos Cubeiro, en su obra El triunfo del humanismo también escribe sobre esta cuestión al relatar la cesión inteligente y anticipada del trono por parte de Carlos V a su hijo Felipe: “La última grandeza del líder es abandonar el poder antes de que el destino le obligue a ello. Ha de tener suficiente previsión, generosidad y humildad como para preparar a la siguiente generación y cederle el testigo cuando las circunstancias lo aconsejen”.

Un Mundial (1998), una Eurocopa (2000) y una Champions League (2002) son el legado de Zizou. No ha querido exprimir más la naranja para que no amargue el zumo, y su humildad –no es esta cualidad común entre las altas esferas– ha quedado otra vez patente.

El líder no es aquél que busca el aplauso y el glamour de los focos, sino la persona que tiene un fuerte compromiso con el proyecto, da todo por alcanzarlo y sabe que sus éxitos son siempre colectivos.

El líder verdadero, no el de postín, también tiene domesticado su ego y no se deja deslumbrar por los reconocimientos y los fuegos artificiales. Hasta la fecha el fichaje de Zidane por el Real Madrid en 2001 ha sido el más caro en la historia del fútbol (13.000 millones de pesetas), pero su normalidad y sencillez le han llevado a no confundir nunca al “personaje” con la “persona”.

Muchos directivos se resisten a poner punto y final a su carrera porque no soportan vivir “la otra vida”, la de los mortales, sin ovaciones ni elogios. Zidane, sabedor de su condición de mortal, admite la transitoriedad del éxito, dice adiós con naturalidad y discreción, se va sin causarle ningún trauma y sabrá ser feliz igualmente en su “otra vida”.

Las palabras de Jean-Pierre Escalettes, presidente de la Federación Francesa de Fútbol lo resumen: “Con 34 años, con sus cuatro hijos y su esposa, va a vivir su vida de hombre. No tengo dudas de que triunfará tras su carrera deportiva”. El propio Zizou concluía: “soy una persona normal que va a vivir normalmente”.

Directivos, tomen nota.

Manager Business Forum: Barcelona, 26 abril 2006

Conferencia: ¡Salario justo para futbolistas!

Football & Sport Consulting (http://www.football-sportconsulting.com/) participó el pasado 26 de abril, en el Congreso de RR.HH. y Management del Manager Business Forum (www.mbfclub.com), celebrado en el Palacio de Congresos de Catalunya, en el que intervinieron los mayores expertos españoles en management.

D. José Aguilar, Socio-Director de Football & Sport Consulting, pronunció la Conferencia: ¡Salario justo para futbolistas!

Resumen de la Ponencia:

Los futbolistas se cuentan entre los profesionales mejor retribuidos. Sus niveles salariales están fijados por el mercado y, hasta cierto punto, es lógico que alcancen las magnitudes actuales ya que ellos son los principales protagonistas de un espectáculo en torno al cual se genera una gran actividad económica. El problema surge cuando analizamos la escasa relación entre el rendimiento de un jugador y la remuneración que recibe. Esto no sólo supone un motivo de descontento por parte de socios y aficionados, sino que además plantea un grave problema financiero a las Sociedades Anónimas Deportivas. Últimamente se va abriendo paso la idea de que la retribución de los futbolistas debe estar más vinculada al desempeño. No se trata de pagar menos, sino de pagar mejor. Para ello es necesario un nuevo modelo justo de retribución para deportistas, ligado al rendimiento y que aumente el compromiso del futbolista. Con esta idea, pretendemos ir más allá del mundo del fútbol y extrapolar el uso eficiente de la remuneración como palanca de motivación de los trabajadores.

Retribución y compromiso en el Real Madrid

Francisco Alcaide, Socio-Director de Football & Sport Consulting
Publicado en Cinco Días, 8 marzo 2006

En una rueda de prensa dos días después de la aceptación de su cargo, el nuevo presidente del Real Madrid, Fernando Martín, manifestaba: “Todos los que trabajan para el club, pero en especial sus deportistas, deben saber que no se puede estar en el Real Madrid sin darlo todo y que si la sociedad les reconoce el derecho a unas remuneraciones tan altas es porque se espera de ellos un esfuerzo absolutamente ejemplar”.

No hay que olvidar que en 2004 y según datos del INE (Instituto Nacional de Estadística), el sueldo medio de un español era de 17.742 euros brutos, mientras que el de un futbolista ronda los 600.000 euros, nómina que, en el mejor de los casos y sin tener en cuenta otros ingresos publicitarios, se eleva a los 12 millones de euros.

Bien es cierto que los futbolistas son unos grandes generadores de riqueza aunque no de manera sistemática, ya que cuando su rendimiento disminuye, la cuenta de resultados también se resiente notablemente. La mayor parte de los clubes —no es el caso del Real Madrid— son deficitarios, lo que nos indica que los ingresos no son suficiente para sostener los gastos. Y entre éstos, destaca básicamente el apartado de la costes salariales. La consecuencia es un resultado de explotación negativo.

El nuevo dirigente madridista también añadía en su comparecencia: “El Real Madrid no puede ser un club de millonarios, sino de maravillosos deportistas que se dejan la piel en el campo y que subordinan su vida entera, veinticuatro horas al día, a conseguir un estado físico perfecto y una moral de victoria que permita satisfacer los deseos y el orgullo de los seguidores”.

El mandatario merengue es muy explícito a la hora de anticipar cómo piensa actuar ante lo que considere una falta de compromiso: “No me temblará la mano a la hora de tomar decisiones para que todos lleven con honor esta camiseta. Quien quiera estar en el Madrid con la ley del mínimo esfuerzo se ha equivocado. No vengo con ánimo de látigo pero si tengo que decidir lo haré”.

En el ámbito de la Dirección de Recursos Humanos, una de las variables determinantes del compromiso con el logro de los empleados —aunque no la única— depende de la “retribución variable”. Entre los profesionales de esta área de la empresa se suele decir, con términos anglosajones, if you pay peanuts, you get monkeys, pero igualmente, if you pay as a king, you get kings... y no jugadores de fútbol.

La gestión de la retribución es una decisión estratégica en cualquier organización, no sólo en lo que respecta al impacto de los costes laborales en la cuenta de resultados, sino porque es la manera de gestionar el esfuerzo y el logro. Todas las grandes organizaciones cuentan con modelos de retribución pensados para gestionar la ecuación “finanzas–personas”, procurando que el salario sea herramienta de compensación del rendimiento a la vez que palanca de atracción y retención de los mejores profesionales.

Cada cual debe ganar en función de lo que dé de sí: el mismo trabajo unos lo hacen bien, otros regular, y otros excelente y ese diferente desempeño debe ser premiado de manera distinta. El problema del fútbol hasta hoy día no ha sido de “coste” sino de “rentabilidad”. Algo no es caro o barato en función de lo que cuesta, sino en relación a lo que genera, tanto deportiva como económicamente. Por tanto, si un futbolista contribuye con sus habilidades y esfuerzo al éxito del club –como lo hacen los directivos de empresa, cuya retribución “variable” representa un 30-40% del total–, debería ser premiado adecuadamente; pero de igual modo, si su desempeño no es el esperado, su remuneración debería ponerse en paralelo a su rendimiento. No se trata, por tanto, de “reducir” los costes salariales sino de “racionalizarlos” a través de la vinculación de la remuneración al desempeño.

En el mundo del fútbol, muchos protagonistas se han manifestado a favor de retribuir en función del rendimiento. Johan Cruyff ha sido uno de los más reivindicativos: “hay algunos jugadores que cobran salarios no acordes con su rendimiento. Nunca he estado de acuerdo con la teoría española de dar mucha importancia a la ficha, al fijo. A mí me importa lo que has jugado, por lo que has ganado”.

Esto exige planteamientos profesionalmente rigurosos en materia de retribución. El propósito es doble. Por un lado, alinear y apoyar a los profesionales con los objetivos del club; y por otro, reforzar las conductas necesarias para lograr el éxito.

Desde hace tiempo venimos trabajando en esta materia a través del diseño e implantación de prácticas retributivas rigurosas parametrizables a las necesidades, objetivos y cultura de los clubes que tengan en cuenta los resultados “colectivos” (del equipo) e “individuales” (del jugador) de tal manera que la retribución y el desempeño caminen en la misma dirección.

Mientras el salario “fijo” –determinado por las condiciones del mercado, el background del futbolista, y su puesto– está destinado a pagar por jugar, el salario “variable” tiene como propósito retribuir por alcanzar objetivos, y debe ser suficientemente alto de tal modo que funcione como herramienta de motivación. La finalidad no es pagar menos, sino pagar mejor, esto es, más cuando se hace bien y menos cuando no se hace tan bien, de tal modo que club y jugadores compartan éxitos pero también fracasos.

Florentino y el talento

Francisco Alcaide, Socio-Director de Football & Sport Consulting
Publicado en Expansión & Empleo y El Mundo, 4 y 5 marzo 2006

Hace unos meses, en una rueda de prensa en Bilbao, el presidente del Real Madrid era preguntado acerca de si era más difícil gestionar un club como el Real Madrid o una empresa como ACS. El máximo mandatario merengue argumentaba que, a pesar de que la constructora contaba con cien mil empleados, los veinticinco jugadores de la plantilla le daban muchos más quebraderos de cabeza.

El pensador Javier Fernández Aguado ha dicho en más de una ocasión que “el talentoso suele ser una persona con peculiaridades, porque está relativamente unido a la genialidad y la locura. Por lo que gobernar mediocres es más sencillo que dirigir talentos, pero la empresa debe contar con personas particularmente preparadas que en muchas ocasiones son las más difíciles de dirigir”.

¿Será esto lo que le ha ocurrido al Real Madrid? Probablemente. “No ha habido precedente en el mundo de una plantilla en la que se ha acumulado tanto talento junto. ¿Quién puede con ello? Es difícil una persona capaz de administrar tanto talento”. Son palabras de Florentino Pérez hace unos días.

El fútbol es el único sector que se comporta como una “pirámide invertida”, o con palabras de Jorge Valdano cuando era Director General Deportivo, “el presidente, que manda sobre todos, no gana nada. Yo, que estoy por debajo de él, gano mucho. El entrenador, que está por debajo de mí, gana el doble que yo. Y los jugadores que están por debajo del entrenador, ganan el doble que el entrenador”. Ello sitúa a los jugadores en una posición privilegiada con un elevado “poder” fáctico que no es nada fácil de administrar. También el portugués Carlos Queiroz nos advirtió sobre esta cuestión durante su estancia en el club blanco: “el fútbol es como una rosaleda donde están las rosas más hermosas, pero nadie puede coger una sin pincharse”.

Pero que esta situación sea particularmente compleja no implica que deba renunciarse a su gestión. El ex presidente blanco insistió sobre este problema en su última comparecencia ante los medios el pasado lunes. Cuando le preguntaban los periodistas si el excesivo número de “galácticos” fichados podría haber sido contraproducente, Florentino Pérez manifestaba que “no se trata de renunciar al talento, sino de saber administrarlo”, cosa que él admitía no haber sido capaz: “Nosotros hemos hecho una plantilla de grandes jugadores, pero creo que algunos están confundidos. A lo mejor yo he participado en su confusión. Y como lo creo, puede que la mejor manera sea que otro les transmita lo que yo no he sido capaz”. Y añadía: “Es normal que algunos jugadores se confundan, que crean que tienen el puesto asegurado. Quizás por el exceso de triunfos o por una mala asimilación de mis mensajes, algunos se han confundido y yo no he sabido desconfunfirles, sino maleducarles”.

El talento ha sido definido por el profesor de la Universidad de Michigan, Dave Ulrich, como el producto de “competencias” por “compromiso”, donde esta última variable actúa como factor multiplicador que impulsa o restringe los éxitos. Las “competencias” son los conocimientos, habilidades y experiencias que permiten hacer una tarea; el “compromiso” —el cariño y la pasión en la causa—, lo que permite hacerlo excelentemente.

Nadie pone en duda que los jugadores del Real Madrid reúnen y cuentan con las “competencias” —seguro que mejor que el resto— para rendir con excelencia, pero su “compromiso”, el verdadero elemento diferencial, ha quedado en entredicho. Y es que cuando uno lo tiene todo resuelto de antemano, con independencia de que lo haga bien o mal, ¿qué margen queda para el compromiso?

Camino del tercer año sin títulos, la estructura de costes salariales, sin embargo, se mantiene fija —por encima de los cien millones de euros— lo cual no parece muy razonable.

¿Por dónde pueden ir los tiros para reconducir la situación actual de la entidad blanca? ¿Será la solución un nuevo paradigma de retribución donde se vincule eficaz y rigurosamente la “retribución” de los futbolistas a su “desempeño”?

Creemos que una de las soluciones (entre otras) radica aquí: un Modelo de Retribución con un significativo componente “variable” (un alto directivo recibe entre un 30-40% de su retribución en función de resultados) que vincule salario a rendimiento y que sirva al mismo tiempo como instrumento motivador que incentive a un mayor compromiso. Si se gana, ganan todos, club y jugadores; si se pierde, también pierden todos y no sólo el primero. Ello llevaría, con toda seguridad, a que cada futbolista se ajustase los machos y diese lo mejor de sí mismo al saber que de no ser así sus percepciones salariales serán, lógicamente, rebajadas en su justa medida.

Dos personalidades de prestigio como Florentino Pérez y José Antonio Camacho han claudicado al “poder” fáctico del vestuario. El que venga tampoco lo tendrá fácil. La pirámide invertida de este sector hace que los futbolistas sean como rosas que cuando uno intenta tocarlas sea imposible no pincharse. ¿Habrá que modificar la pirámide?

Francisco Alcaide entrevista a José Manuel Casado

El sábado 1 de abril salió junto con el Cinco Días el número 31 de la Revista Executive Excellence en la que Francisco Alcaide entrevista a José Manuel Casado

José Manuel Casado es Socio de Human Performance de Accenture y junto a un equipo de más de 250 profesionales, ha dirigido múltiples proyectos para una amplia gama de importantes empresas de diferentes sectores.

Grandes transformaciones empresariales, proyectos de cambio, integración, mejora de resultados o uso de la tecnología para la maximización del desempeño, han ocupado su dilatada trayectoria profesional. Posee también una amplia experiencia en procedimientos de counseling, coaching y procesos de mejora para equipos de Alta Dirección.

En 2002 fue elegido para formar parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), club que reúne a los diez mayores expertos españoles en management.

Compagina su actividad profesional con labores escritoras en prensa y revistas especializadas. Ha publicado dos libros en solitario, El valor de la persona y El directivo del siglo XXI, y prepara su tercera obra. Además, es coordinador del texto Desaprendizaje Organizativo y co-autor de varias publicaciones como Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo o eHR: La tecnología al Servicio de las Personas.

FRANCISCO ALCAIDE: En tu obra hablas de un término que cada vez suena con más fuerza: el employee power (poder del empleado) ¿A qué hace referencia este concepto y en qué organizaciones se ha hecho más evidente?

JOSÉ MANUEL CASADO: Cuando cambian las bases de una economía, cambian los grupos que controlan la riqueza. En la época en que la economía dependía de la agricultura, los propietarios de las tierras controlaban la riqueza y tenían el poder. Luego, llegó la industrialización: quienes tenían el capital eran dueños de las fábricas y, consecuentemente, del poder y la riqueza. En la última etapa de la era industrial aparecen los gerentes profesionales, que, aunque no son los dueños de la empresa, controlan las decisiones y, de alguna manera, también la riqueza y el poder. Llegamos a la era de la información y, de pronto, cuando el conocimiento se convierte en el activo fundamental, quien lo posee, el empleado, es el propietario de esa riqueza y poder.

Las organizaciones en las que se ha hecho más evidente este concepto son principalmente aquellas intensivas en conocimiento: empresas de ingeniería, consultoras, sanidad, educación...

F. A.: También has destacado la relevancia del término “revolución del pelo blanco”, que será clave en los próximos lustros y muy especialmente en España que en 2050 será el segundo país del mundo más envejecido después de Japón ¿Qué implicaciones tendrá en el ámbito de la empresa?

J. M. C.: La primera, desde el punto de vista del marketing. La empresa sigue tratando a este poderoso y adinerado colectivo como tacaño y pobre. Me gusta hablar de la “edad de plata”: primero, por el color del pelo; y segundo, por la “plata” que tienen; sin embargo, el marketing de nuestras empresas continúa dirigiéndose a los jóvenes, que si bien tienen más vida por delante, tienen bastante menos dinero para gastar.

La segunda implicación tendrá que ver con la relación contractual. Estamos en lo albores de la sociedad senior, en la que el problema fundamental no será que haya mucha gente mayor, sino que no habrá suficiente gente joven para ocuparse de ellos y cubrir los costes sociales de una mayor longevidad. Además, la empresa no dispondrá de jóvenes para contratar. Todo parece indicar que en un futuro habrá dos tipos de fuerza de trabajo: una de mayores de cincuenta años que será cada vez mayor y otra menor de cincuenta que será cada vez menor. Uno de los retos para los próximos años va a ser crear nuevos modelos de empleo y contrato que atraigan y conserven a estos profesionales del saber.

La tercera implicación tiene que ver con la gestión del conocimiento. A menudo desayunamos con EREs que cómo único criterio de salida utilizan la edad. Ni las corporaciones, ni el gobierno, ni los agentes sociales están proponiendo alternativas para el aprovechamiento de ese conocimiento que, en no pocas ocasiones, calificamos de capital. El viejo proverbio de “sabe más el diablo por viejo que por diablo”, parece sólo ocupar un puesto en el refranero popular y en los discursos modernos. En el futuro será una necesidad gestionar ese conocimiento para sobrevivir, sobre todo en aquellas corporaciones cuya cuenta de resultados provenga de los cerebros más que de las manos.

Por último, creo que esta nueva realidad va a tener un tremendo impacto en el sistema de pensiones y en la prestación de cuidados a la tercera edad. Si todo sigue como se prevé estos cuidados supondrán un nuevo mercado que moverá más del 10 % del PIB.

F. A. Has definido el entorno actual como “GLOVICOM”: GLObal, VIrtual, y COMplejo. ¿Cuál es la cualidad más importante que debe tener el líder del siglo XXI para responder con éxito?

J. M. C.: Me gusta definir el liderazgo como un proceso complejo de influencia positiva sobre personas para alcanzar resultados en una situación determinada. Para mí, la cualidad más importante es saber influir en la gente, tanto en los colaboradores como en otros stakeholders: accionistas, gobiernos, instituciones, proveedores... Pero para ello hay que saber más de comportamiento humano. Gestionar personas significa no olvidar que todos tenemos un alma; unos principios y valores morales que inspiran nuestros comportamientos. Esto las empresas lo saben muy bien cuando intentan ganarse el corazón de los consumidores y crean las marcas. Sutilmente acarician nuestras almas mediante mensajes tranquilizadores que influyen en nuestro inconsciente para que tengamos determinados comportamientos conscientes. Nos provocan un deseo no racional de compra y trabajan el subconsciente para que tengamos un comportamiento que se materialice en la compra de un producto u otro.

F. A.: En El Valor de la Persona escribes que “las organizaciones no llegan a utilizar más del 50% del potencial de sus empleados” y que “hasta un 80% de los empleados de las grandes empresas norteamericanas creen que están trabajando por debajo de su potencial” ¿Por qué ocurre esto y cuál es la fórmula para optimizar ese rendimiento?

J. M. C.: El padre del rendimiento humano, Thomas F. Gilbert, dice que las personas necesitan cierto apoyo o soporte para funcionar con efectividad; lo que podríamos llamar la “Teoría de las 3I”: Información, Instrumentos e Incentivos. La gente necesita tener información y formación para hacer bien su trabajo; instrumentos o apoyos para ejecutar bien su tarea; y un sistema de incentivos que les estimule en la realización de esfuerzos superiores y de calidad. Según la International Society for Performance Improvement (ISPI) una persona informada y con instrumentos de gestión a su disposición puede conseguir hasta un 50% más de resultado que otra persona con la misma preparación y actitud, pero sin apoyo.

F. A.: Dave Ulrich define el talento como el producto de “competencias” (conocimientos, habilidades y experiencia) por “compromiso”, donde este último factor actúa como multiplicador y diferencial entre organizaciones. En la era actual del “conocimiento, donde el componente humano cobra más importancia ¿Cuál es la receta para alcanzar el máximo compromiso de los empleados?

J. M. C.: La confianza. La única receta para conseguir un autentico compromiso es crear un contexto en el que el profesional se sienta querido. Y cuando hablo de compromiso me refiero al compromiso afectivo y no al continuista o al normativo. El compromiso normativo se aplica a los que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo; el compromiso continuista se produce en esos trabajadores que continúan en una organización porque no tienen otra opción; el compromiso afectivo, único importante, se da en aquellas personas que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque piensan que es el mejor lugar para trabajar.

F. A.: En tu obra hablas de cinco factores determinantes del desempeño relativos al: Individuo, Organización, Operaciones, Estrategia y Entorno ¿Que importancia tiene cada uno?

J. M. C.: Los elementos que más influyen en el desempeño son los que tienen que ver con el Individuo: la “motivación”, esto es, “querer hacer”; y las “habilidades”, “saber hacer”. En segundo termino, están los factores de Organización: el sistema de incentivos, la evaluación del desempeño, la estructura organizativa y sus flujos de relación, el liderazgo, los soportes de información y compartición del conocimiento, la cultura, la formación, la comunicación o los procesos de reclutamiento y selección. En tercer lugar, los factores de Operaciones: los procesos, las herramientas tecnológicas, o la ergonomía y entorno físico de los puestos de trabajo. En cuarto lugar, hay que considerar los factores de Estrategia: visión y misión corporativa, la estrategia de negocio y la propia estrategia organizativa. Finalmente, los factores del Entorno: aspectos económicos, sociales, legales, tecnológicos... El cómo y en qué porcentaje influyen cada uno de estos factores depende de cada empresa y de su idiosincrasia como sistema único.

F. A.: En tus conversaciones con directivos, ¿Cuáles son las mayores inquietudes que manifiestan?

J. M. C.: Mejorar la productividad, incrementar la relación con los clientes, saber gestionar los cambios organizativos necesarios y el desarrollo de una capacidad de liderazgo efectiva. Además, los directivos de las empresas han pasado de poner el énfasis en el control de costes a ponerlo en el crecimiento de la organización.

Dentro de gestión de personas las preocupaciones tienen que ver con: atraer y retener a los profesionales más capacitados; mejorar el rendimiento de la plantilla; cambiar el comportamiento de los mandos intermedios y directivos; y el cambio de cultura y actitud de los empleados.

F. A.: En tu experiencia como consultor para numerosas organizaciones de primer nivel, ¿Cuáles son los factores diferenciales que has encontrado en aquellas que más admirado?

J. M. C.: Casi siempre los factores diferenciales tienen que ver con la cultura; ese grupo de valores y creencias que se dan por supuestos en la organización y que son asumidos de forma implícita pero que son un potente regulador de la conducta y fundamentan las interpretaciones de lo que ocurre en la empresa. La cultura es como el ADN que nos hace únicos y diferentes; el código genético que determina en gran parte nuestra vida y destino.

F. A.: Por último. La Conciliación de la Vida Profesional-Personal es un tema de gran actualidad, ¿Cómo concilia Casado su agenda siendo Socio de una firma multinacional como Accenture?

J. M. C.: Para mí la conciliación es una cuestión mas de elección que de situación. Con frecuencia oigo gente en posiciones privilegiadas que se quejan y lamentan de estar en una determinada empresa. Al oír sus críticas uno diría que alguien les obliga a estar ahí. Sinceramente creo que dependemos únicamente de nosotros mismos. Cada uno es el único artífice de escribir su propia historia. Ha finalizado la normalidad y se ha terminado la autocomplacencia. Creo que todo individuo tiene la responsabilidad de hacer que las cosas que uno desea sucedan. Eso significa pasar de ser reactivo, del debo, del no puedo, a ser proactivo, al quiero y yo elijo. Lo realmente importante es definir qué es lo que uno quiere conseguir en su vida, provocar los acontecimientos y dar significado al trabajo que hace.

Retribución Variable en los Clubes de Fútbol

Francisco Alcaide, Socio-Director de Football & Sport Consulting
Publicado en Gaceta de los Negocios, 27 febrero 2006

El notable crecimiento en los ingresos de los clubes de fútbol a partir de 1997 como consecuencia de la mejora de los derechos televisivos, trajo consigo una inflación de salarios que ha conducido a muchos equipos a una delicada situación financiera.

Ante los excesos cometidos en las pasadas campañas y la congelación en los ingresos de televisión, los clubes se ven en la necesidad de buscar nuevas fuentes de ingresos alternativas a las tradicionales (socios y taquilla, televisión y publicidad) al tiempo que racionalizan sus partidas de costes salariales.

En este contexto, Francisco Alcaide, Socio-Director de Football & Sport Consulting, en colaboración con Peoplematters, y asesorada por José Aguilar López y Javier Fernández Aguado, ambos profesores de la Escuela de Negocios San Pablo CEU, ha desarrollado un riguroso Modelo de Retribución junto a una herramienta tecnológica que permiten gestionar la retribución de los futbolistas a través de la vinculación de su remuneración al desempeño.

Este Modelo funciona también como instrumento “motivador” que incentiva a los jugadores a un mejor rendimiento; y como mecanismo de “gestión” que permite detectar ineficiencias tanto en el plano deportivo como empresarial.


El debate sobre la gestión de los clubes de fútbol se ha acrecentado en los últimos años por el desequilibrio entre resultados deportivos y de negocio.

Desde la temporada 1995/96 a la 2003/04, mientras el crecimiento anual medio de los ingresos de los clubes europeos ha sido del 24%, los costes salariales lo han hecho a un ritmo del 32%. Las elevadas fichas, junto a los contratos de larga duración y la rebaja de los ingresos televisivos, han llevado a muchos equipos a una difícil situación económica que intentan reconducir a través del diseño de nuevas fórmulas estratégicas vía ingresos alternativos y racionalización de costes salariales.

La gestión de la retribución es una decisión estratégica en cualquier organización, no sólo por el impacto de los costes laborales en la cuenta de resultados, sino porque es la manera de gestionar el esfuerzo y el logro. Todas las grandes organizaciones cuentan con modelos retributivos pensados para gestionar la ecuación finanzas–personas procurando que el salario sea herramienta de compensación del rendimiento y palanca de atracción y retención de los mejores profesionales.

El salary cap (techo salarial) por el que apuestan algunas fuentes para solventar la situación actual, es una herramienta necesaria pero en todo caso insuficiente, ya que permite controlar el gasto dentro de unos límites, pero no retribuye el mérito y la contribución al valor.

La solución tampoco pasa por una reducción drástica de los salarios –sería desmoralizador para los jugadores que obtienen un buen rendimiento– sino por una racionalización positiva de los sueldos de los futbolistas que vincule retribución a desempeño.

La gestión de la retribución en estas entidades debe responder, al igual que en otras empresas donde la retribución está más profesionalizada, a unos principios caracterizados por:

1. Están alineados y apoyan la estrategia y objetivos del club. Si se gana, ganan todos. Para los futbolistas, que son los actores más directamente implicados en los resultados del club, no parece lógico que su salario este desligado del rendimiento.

2. Están adaptados a las peculiaridades de los colectivos que constituyen la entidad. Un club funciona y gana gracias a la participación de muchos profesionales (equipo técnico, directivo, médico...) con contribución e incidencia distinta en el resultado.

3. Son gestionados sobre la base de la compensación total. La oportunidad de compensación alude a la posibilidad de ingresar más gracias al componente variable: el mix de compensación total es más atractivo y motivador.

4. Son sencillos en diseño y eficientes de administrar. Se requiere una herramienta de apoyo a la administración, pero las tecnologías ofrecen esa posibilidad. Por su parte, el plan debe contemplar las exigencias legales contractuales.

5. Son sensibles a las diferencias de rendimiento y reforzadores de las conductas deseadas. Los indicadores de rendimiento en todas sus formas permiten reflejar las diferencias de contribución e incentivar comportamientos deseables tanto dentro como fuera del terreno de juego y siempre alineados con la cultura que el club tiene definida.

6. Son comunicados de forma clara y oportuna. Los profesionales comprenden cada elemento de la compensación y saben cómo es medida su contribución.

La experiencia en retribución y el conocimiento del sector nos permiten trasladar lo que se ha mostrado válido en otras industrias a las peculiaridades de ésta con el objetivo de que la ecuación finanzas-personas revierta en los profesionales que lo hacen posible, en el espectáculo y en el sostenimiento del negocio.

Fútbol y Retribución Variable

Publicado en Executive Excellence, nº 29, febrero 2006

La remuneración de los futbolistas ha sido a lo largo de la historia del fútbol, uno de los temas de debate más habituales entre “aficionados” y “no aficionados” de este deporte. Las elevadas cifras salariales percibidas por los jugadores (el sueldo medio de un jugador de Primera División se sitúa en torno a los 600.000 euros) son casi siempre objeto de duras críticas por parte de socios y aficionados cuando el desempeño en el terreno de juego no es el esperado.

Esta cuestión, tradicional en este deporte, se ha acrecentado de manera notable en los últimos años ante la inflación de salarios a la que hemos asistido como consecuencia en el incremento de los derechos televisivos a partir del año 1997 y que han conducido a buena parte de los clubes a una delicada situación financiera. Hoy día los salarios de los jugadores consumen en media más del 60 por ciento de los ingresos de un club de las cinco principales ligas europeas, llegando en algunos casos, como en Italia, a superar el 70 por ciento.

Ante esta situación, los clubes se ven en la necesidad de generar nuevos “ingresos” más allá de las fuentes tradicionales (socios y taquilla, televisión y publicidad) al tiempo que diseñan fórmulas que les permitan controlar sus “costes” con el objetivo de equilibrar sus presupuestos.

En cuanto al apartado de los “ingresos”, son muchas las iniciativas que se están emprendiendo para reducir el impacto de los resultados deportivos en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias al mismo tiempo que se que se incrementa el negocio global generado. Entre otras medidas, se puede citar los stadium naming rights (derechos de marca del estadio) que se definen como “la adquisición por parte de una compañía (sponsor) de los derechos publicitarios de una construcción (en este caso, el estadio deportivo) para poder denominar la instalación con su marca o con varias de sus marcas si es una compañía multimarca”.

Más de veinte clubes de todo el mundo han emprendido esta estrategia (Emirates Stadium, el Arsenal; Reebok Stadium, el Bolton Wanderers; Allianz Arena, el Bayer Munich…) y que en nuestro país ha sido implantada recientemente por el Club Atlético Osasuna después de llegar a un acuerdo con el Gobierno Foral de Navarra para abandonar el antiguo nombre de “El Sadar” por el de “Reyno de Navarra” por una cifra de 1,5 millones de euros anuales.

Algunas otras estrategias que se están desarrollando son las giras de verano por Asia y Norteamérica, la explotación de las instalaciones fuera de los días de partido, o el desarrollo de planes de marketing para generar ingresos a través de las nuevas tecnologías (internet, móvil, etc) y los canales de comunicación de propiedad de los clubes (televisión o radio, principalmente).

Respecto al apartado de los “costes”, algunas fuentes vienen apuntando al salary cap (techo salarial), como la principal solución para abordar la situación que viven los clubes. Esta medida importada de la NBA americana consistente en establecer un tope salarial a los clubes determinado por un porcentaje de los ingresos, es una herramienta “conveniente” pero en todo caso “insuficiente”, ya que permite controlar el gasto dentro de unos límites y de este modo evitar derroches desproporcionados, pero en ningún caso imputa de manera justa en función del rendimiento; es decir, es una medida de autocontrol presupuestario pero no resuelve el problema de remunerar rigurosamente que es lo que ha llevado a los clubes a la situación actual.

La solución no pasa tampoco, como han seguido algunos clubes, por una “reducción” sin más de los salarios de los jugadores a través de la renegociación a la baja de sus fichas, ya que ésta sería una medida desmoralizadora para quienes han obtenido un buen rendimiento, sino por una “racionalización” positiva de los sueldos de los futbolistas donde se vincule retribución a desempeño. La finalidad no es pagar menos, sino pagar mejor, esto es, más cuando se hace bien y menos cuando no se hace tan bien, de tal modo que club y jugadores compartan éxitos pero también fracasos.

El problema del fútbol hasta hoy día no ha sido de “coste” sino de “rentabilidad”: fichas muy altas asociadas a contratos de larga duración que el club se ha visto obligado a soportar cuando el rendimiento del jugador no ha sido el esperado.

La gestión de la retribución en este tipo de entidades debe responder, al igual que en aquellas empresas donde la retribución está más profesionalizada, a unos principios rigurosos que siguen las siguientes pautas:

1. Están alineados y apoyan la estrategia y objetivos a corto y largo plazo del club y sus grupos de interés. Si se gana, ganan todos. Para los futbolistas, que son los actores más directamente implicados en los resultados de la entidad, no parece lógico que su salario este desligado de los resultados del club.

2. Están adaptados a las peculiaridades de los colectivos que constituyen la entidad. Un club funciona y gana gracias a la participación de muchos profesionales con contribución muy distinta: equipo técnico, directivo, médico, etc, y cada uno tiene una incidencia distinta en el resultado.

3. Son gestionados sobre la base de la compensación total. La oportunidad de compensación alude a la posibilidad de ingresar más gracias al componente “variable”: el mix de compensación total es más atractivo y motivador.

4. Son sencillos en diseño y eficientes de administrar. Siempre se requerirá una herramienta de apoyo a la administración pero las tecnologías ya ofrecen esa posibilidad. Por su parte, el plan debe contemplar las exigencias legales y de regulación fiscal y contractual.

5. Son sensibles a las diferencias de rendimiento y reforzadores de las conductas deseadas. Los indicadores en todas sus formas –cuantitativos y cualitativos, individuales y de grupo, etc– permiten reflejar las diferencias de contribución e incentivar comportamientos deseables tanto dentro como fuera del terreno de juego y siempre alineados con la cultura que el club tiene definida.

6. Son comunicados de forma clara y oportuna. Los profesionales comprenden cada elemento de la compensación y saben cómo es medida su contribución.

La aplicación de estos principios a los clubes de fútbol ha permitido a Football & Sport Consulting, en colaboración con Peoplematters, desarrollar un Modelo de Retribución adaptable y parametrizable a las necesidades, objetivos, cultura y particularidades de cada club.

La experiencia en gestión de la retribución y el conocimiento del sector –fruto de la investigación y el análisis junto al intercambio de opiniones con los principales actores de esta industria (clubes, agentes y organismos)– nos permiten trasladar lo que se ha mostrado válido en otras industrias a las peculiaridades de ésta. Asimismo, esta experiencia y conocimiento han dado lugar a una herramienta tecnológica, un software, que permite la simulación inicial de escenarios y la administración rigurosa de la remuneración de los futbolistas.

La situación actual que atraviesa el fútbol es una clara oportunidad para que sus directivos adopten nuevas medidas retributivas haciendo que la ecuación “finanzas-personas” se traduzca en una mejora del rendimiento de los profesionales que lo hacen posible, en la supervivencia del negocio y en el crecimiento de un espectáculo deportivo que arrastra multitudes.

Wednesday, May 10, 2006

Entrevista a Francisco Alcaide Hernández

Publicada en Newsletter Top Ten Management Spain, noviembre 2005

Francisco Alcaide Hernández es Socio-Fundador de Football & Sport Consulting (http://www.football-sportconsulting.com), firma de consultoría estratégica especializada en el asesoramiento integral a clubes de fútbol y sociedades anónimas deportivas (SAD), así como otro tipo de organismos y entidades deportivas.

Francisco Alcaide ha diseñado a lo largo de varios años un innovador Sistema de Retribución basado en unos indicadores de rendimiento que permite la gestión óptima de la remuneración de los futbolistas a través de la vinculación de su “retribución” a su “desempeño”. Paralelamente, este Modelo funciona como un Sistema Motivador que incentiva a los jugadores a un mejor desempeño y como Sistema de Gestión que permite detectar y corregir ineficiencias tanto desde una vertiente deportiva como empresarial.

Newsletter: ¿Cuál es la situación económica actual de los clubes de fútbol y S.A.D.?

Francisco Alcaide: La situación es delicada. En las últimos años, y fijándonos en las “Big Five”, las cinco ligas europeas más importantes (Inglaterra, España, Italia, Alemania y Francia) que representan el 80% del negocio generado en el continente, podemos observar cómo en la última década, los ingresos de los clubes han venido creciendo a una tasa anual media de entre el 17-34 por ciento, mientras que los costes salariales lo han hecho a mayor ritmo, entre el 21-44 por ciento. El fútbol ha vivido por encima de sus posibilidades, y esta espiral inflacionista ha conducido a buena parte de los equipos a un resultado de explotación negativo que en la mayor parte de los casos han venido compensando vía resultados extraordinarios (venta de jugadores). Sin embargo, agotado este proceso, ante el estancamiento en el mercado de traspasos y la caída en el precio de los derechos televisivos –principal fuente de ingresos de los clubes–, la situación se ha hecho aún más complicada dando lugar a una elevada deuda en balance, deudas con las plantillas, y deudas con Hacienda.

Newsletter: ¿Cómo afrontan el futuro los clubes de fútbol?

F. A.: Como en cualquier negocio que atraviesa por dificultades, la solución para por dos caminos: incrementar los ingresos o reducir los costes, y si es posible, ambas cosas.

Dentro de la primera medida, se pueden citar soluciones tanto de carácter “externo” como de carácter “interno”. Entre las primeras, que no dependen en exclusiva de los clubes, caben todas las reivindicaciones tendentes a hacer valer la importancia del fútbol como sector económico que entre efectos “directos” e “indirectos” genera más de 8.000 millones de euros al año (el 1,7% del PIB General y el 2,5% del PIB del Sector Servicios), aporta a las arcas del Estado 821 millones de euros entre impuestos y seguridad social, y da empleo de manera directa o indirecta a más de 66.000 personas. Entre otras medidas podemos señalar: el incremento del porcentaje de participación en la recaudación de quinielas (del 10% al 20%), la reducción del tipo impositivo del IVA aplicable a entradas y abonos (del 16% al 7%), y la obtención de compensación por cesión de jugadores a la selección.

Entre las segundas, se incluyen todas las estrategias de marketing relativas a explotación de instalaciones y marca, expansión internacional o generación de ingresos vía nuevas tecnologías. En este apartado es donde los directivos de los clubes deben demostrar durante los próximos años su imaginación y creatividad para encontrar otras fuentes de riqueza alternativas a los ingresos típicos (socios y taquilla, televisión y publicidad). Los únicos límites están en la capacidad de innovar de cada uno. Las posibilidades son infinitas.

Respecto a los costes, creo que no es oportuno hablar estrictamente de “reducción” de salarios, algo a mi juicio demasiado simplista, sino de “racionalización” de salarios. El primer concepto hace referencia a rebajar los sueldos sin más, mientras que el segundo busca vincular retribución a desempeño: si lo haces bien, ganas más; si no lo haces tan bien, ganas menos. De lo que se trata es de ser justo.

Newsletter: Las elevadas cifras salariales que perciben los futbolistas suelen ser motivo de queja habitual por parte de socios y aficionados ¿Qué piensa Vd. de esto?

F. A.: Algo vale lo que otra persona está dispuesta a pagar. Los jugadores cobran lo que se paga por ellos. Existe un mercado con una oferta y una demanda y siempre que se produce una transacción es el resultado de la interacción de dos partes: comprador y vendedor. El problema del fútbol hasta hoy día no ha sido de “coste” sino de “rentabilidad”. Nada a priori es caro o barato sino en relación a lo que genera. El lastre radica cuando un club ficha a un jugador por unas cantidades elevadas y luego no responde a las expectativas puestas en él. El club se ve obligado entonces a cargar con una nómina alta y durante varios años, porque tradicionalmente se ha intentado blindar a los jugadores con contratos demasiado largos que han hecho la carga aún más pesada. Por ello, hay que vincular retribución a desempeño donde los salarios vengan determinados cada temporada por el rendimiento del futbolista.

Newsletter: ¿Qué medidas han tomado ya los clubes en cuanto a sus costes salariales?

F. A.: Los clubes que se enfrentaban a una situación insostenible desde el punto de vista económico han tomado medidas drásticas a través de la renegociación a la baja los sueldos de sus plantillas a cambio de una ampliación de contrato. Otros, ante el estancamiento del mercado de fichajes y, por tanto, la imposibilidad de hacer caja, continúan en una situación difícil que en algunos casos intentan solventar a través de la liquidación de activos, como por ejemplo la venta de estadios, o el cambio de nombre del mismo para solventar sus problemas de tesorería. Un tercer grupo de pioneros, adelantándose al resto, han intentado introducir alguna medida de retribución variable aunque más bien basada en la intuición que en una metodología rigurosa.

Newsletter: Hoy día se habla mucho del salary cap (techo salarial) ¿Qué importancia tiene este concepto en el Modelo de Football & Sport Consulting?

F. A.: El salary cap (techo salarial), es una propuesta del G-14 importada de la liga de baloncesto americana, la NBA, consistente en imponer un tope salarial a los clubes determinado por un porcentaje de los ingresos. El salary cap es importante como punto de partida del Modelo. No obstante, es una herramienta “necesaria” pero en todo caso “insuficiente”. El cap es una medida de disciplina presupuestaria que permite controlar el gasto dentro de unos límites y de este modo evitar derroches exagerados, pero en ningún caso imputa de manera justa en función del rendimiento. Es decir, es una medida de autocontrol pero no resuelve el problema de remunerar con justicia.

Newsletter: ¿Cuál es la filosofía y los principios que hay detrás del diseño de un sistema de retribución?

F. A.: La retribución es una variable estratégica en cualquier organización, no sólo desde el punto de vista del impacto de los costes laborales en la cuenta de resultados, sino desde el punto de vista motivacional. Con el contenido de la retribución se transmiten mensajes y valores y se crea una determinada cultura en la organización. En nuestro país, sin embargo, el 90% de las empresas carecen de un sistema retributivo justo y eficaz: el 50% de las organizaciones no ha diseñado ningún sistema de retribución; el 40% lo intenta y fracasa en sus objetivos; y sólo el 10% lo desarrolla satisfactoriamente.

Descuidar esta cuestión supone tanto como no prestar a algo tan importante como es ser justo. Un sistema de retribución debe ser ante todo justo; y justo significa darle a cada cual lo que se ha ganado: más al que lo hace mejor y menos al que no lo hace tan bien. Cada cual debe ganar en función de lo que dé de sí. El mismo trabajo unos lo hacen bien, otros regular, y otros excelente; y ese diferente desempeño debe ser premiado de manera distinta. La retribución variable es el concepto que mejor se adapta a la remuneración basada en el desempeño.

Newsletter: ¿Qué objetivos persigue el Modelo de Retribución desarrollado por Football & Sport Consulting?

F. A.: Tres fundamentales; en primer lugar, remunerar en función del rendimiento; en segundo término, servir de instrumento motivador que incentive a un mejor desempeño; y tercero, ser una herramienta de gestión que permita detectar y corregir ineficiencias tanto desde una vertiente deportiva como empresarial.

Newsletter: ¿Cuál ha sido la forma tradicional de remunerar a los futbolistas?

F. A.: En primer lugar una ficha “fija” muy alta y después una parte “variable” conocida como “primas” por ganar o empatar ya fuese en casa o fuera. Además, se incluía una cantidad en función de “objetivos” alcanzados en la temporada. El porcentaje de esa parte “variable” vía primas u objetivos sobre la retribución total es muy reducido con lo cual no tiene un efecto “motivador” en los jugadores al tiempo que el impacto en la cuenta de resultados del club es escaso en caso de que el club no obtenga resultados.

En segundo término, este sistema mete en una saca a todos los futbolistas y, por tanto, hay poca individualización y precisión sobre el rendimiento individual.

Newsletter: ¿Es aplicable el Modelo desarrollado por Football & Sport Consulting a todos los equipos por igual?

F. A.: No, ya que las necesidades, objetivos y particularidades son diferentes en cada club. El Modelo exige una parametrización, un traje a medida que siente bien a cada equipo, aunque la filosofía que hay detrás del Modelo descansa en los mismos principios y conceptos.

Newsletter: ¿Qué porcentaje debe suponer la parte variable en la retribución de los futbolistas?

F. A.: La parte variable debe ser suficientemente alta, de tal modo que incentive al jugador. Si nos fijamos en las cifras que percibe un Alto Directivo de una empresa, el porcentaje ronda el 30-40 por ciento, cifra que creemos bastante acertada.

Newsletter: ¿Cuáles son los inconvenientes derivados de no contar con un adecuado sistema de retribución?

F. A.: Todos los resultantes de no ser justo: agravios comparativos, malestar en las plantillas, sensación de injusticia, falta de motivación, subjetividad o falta de imparcialidad. Un caso conocido por todos fue el de Claude Makelele durante el verano de 2003. El jugador, ante un rendimiento óptimo en el terreno de juego, se sentía comparativamente mal remunerado en relación a otros compañeros. Marc Roger, su representante, se quejaba de que era el mejor del mundo en su puesto y que estaba muy por debajo retributivamente respecto a otros jugadores. La falta de acuerdo entre el jugador y la directiva blanca le hizo marcharse al Chelsea inglés. Además, quien se siente injustamente remunerado acaba por alterar la convivencia del equipo con sus actuaciones y declaraciones. El Real Madrid se vio obligado a abrirle expediente disciplinario al jugador por negarse a entrenar para presionar al club. En el lado opuesto, encontramos a Steve Macmanaman. El inglés, con una de las fichas más altas de la plantilla, apenas jugaba partidos.

Newsletter: ¿Puede generar este sistema lo que se conoce como brain scape (fuga de cerebros)?

F. A.: La retribución variable va a ser una tendencia generalizada durante los próximos años en todos los clubes, con mayor o menor grado de implantación según los casos y, por tanto, la época dorada se puede dar por acabada. Además, hay que decir que este sistema no busca pagar menos, sino pagar mejor, esto es, más cuando se hace bien y menos cuando se hace menos bien. Esto supone que si un jugador cumple y tiene un buen desempeño cobrará incluso más de lo que lo venía haciendo, pero si ocurre lo contrario, la remuneración será lógicamente menor. Se trata de que club y jugadores compartan éxitos pero también fracasos. Por otro lado, quien no acepte un sistema con un componente variable importante está demostrando implícitamente su conformismo, algo que no es aceptable en un mundo tan competitivo como el del fútbol.

Newsletter: Y en el caso de los jugadores denominados “cracks” ¿Es aplicable el Modelo desarrollado por Football & Sport Consulting?

F. A.: Los llamados “cracks” son casos algo especiales que requieren un análisis particular por el componente mediático y comercial que representan, pero son muy pocos jugadores son los que se incluyen dentro de esta categoría. Entre Primera y Segunda División hay alrededor de 500 jugadores inscritos y podríamos decir que con categoría de “crack” no llegan a diez: Zidane, Ronaldinho, Beckham, Ronaldo y algunos más.

Newsletter: ¿Cuál es el grado de profesionalización de las estructuras organizativas de los clubes?

F. A.: Poco a poco las estructuras organizativas se van profesionalizando y modernizando en todas sus áreas (deportiva, comercial, económica, comunicación…), y cada vez se recurre en mayor medida a profesionales con amplia experiencia en otros sectores para que se incorporen a los clubes aportando una metodología de trabajo donde se aplique la planificación estratégica, el rigor y el saber hacer en la toma de decisiones más allá de simples intuiciones e impulsos. Los clubes más grandes han sido los primeros en tomar la iniciativa pero es una tendencia que se está extendiendo a todo el sector.

Newsletter: ¿Cuáles son las mayores dificultades desde el punto de vista empresarial a la hora de gestionar un club?

F. A.: El fútbol tiene un componente emocional y de pasión que no existe en ningún otro sector de la economía y esto no es bueno desde el punto de vista empresarial. En los negocios debe prevalecer la cabeza sobre el corazón, la racionalidad sobre la pasión y en los aficionados pesa mucho más el cariño por el club que el sentido común. En este sector toda la gestión queda supeditada a que el balón entre en la portería. Al aficionado le importa poco si la deuda del club es galopante, si hay liquidez en caja, o cualquier otro problema económico; al aficionado lo único que le interesa es disfrutar y ver ganar a su equipo. Y si no es así, se queja y la emprende contra el palco aunque la cuenta de resultados sea boyante. Es algo normal.

Por otro lado, no hay ningún fenómeno comparable al fútbol. Su impacto tiene lugar en todos los ámbitos: económico, social, político, cultural, mediático, etc. Puesto que el fútbol no es una ciencia, ello lo convierte en un ámbito susceptible de ser opinable por parte de todos. Cualquier persona cree saber la razón de ser de los males de su club. Se opina sobre todo: jugadores, entrenadores, estilos de juego, etc. Cada persona tiene su alineación, sus cambios, sus fichajes… todo ello añade un componente de presión a la gestión de este tipo de entidades deportivas.

El estrés de los resultados y el cortoplacismo es otro de los grandes males. No se tiene la paciencia necesaria para hacer una planificación estratégica a medio y largo plazo. A los gestores se les evalúa por lo que ha hecho el equipo en la temporada, que dura nueve meses. Y cuando acaba, a empezar de nuevo.

Newsletter: Por el contrario, ¿cuál es la principal ventaja competitiva de la que disponen los clubes de fútbol?

F. A.: Los clubes cuentan con una “ventaja competitiva” de extraordinario valor de la que no disponen, en igual medida, las empresas de otros sectores económicos. La identificación de los seguidores con su club (marca) es máxima e invariable, y aunque falle el resultado, la lealtad y la vinculación no terminan nunca. Se dice que una persona puede cambiar de trabajo, estado civil y hasta de creencias, pero lo que nunca ocurre es cambiar de equipo. Un ejemplo conocido es el del Atlético de Madrid. En la temporada 2000-2001, militando el equipo en la categoría de plata, el número de abonados colchoneros superó al de la campaña anterior 1999-2000 cuando se encontraba en Primera División. La identificación con los colores es máxima, y esta envidiable fidelización hacia la marca debe ser aprovechada estratégicamente por los clubes para capitalizar esas relaciones duraderas a largo plazo. Los sentimientos de los aficionados constituyen un activo intangible estratégico para cualquier entidad deportiva, y esos sentimientos deben ser administrados inteligentemente para “explotar” al máximo su potencial como fuente perdurable de ingresos, cosa que hasta hace poco no sucedía.

Newsletter: ¿Qué otros mecanismos de financiación tienen los clubes para hacer frente a la situación actual?

F. A.: Uno son las salidas a Bolsa. En la actualidad cotizan en los mercados de valores europeos más de 30 clubes, la mayoría de ellos en el London Stock Exchange y en el Alternative Investment Market de Reino Unido. En España esto es posible desde el 1 de enero de 2002, sin embargo, la mayor parte de los equipos no cumplen los requisitos legales mínimos exigidos por la Ley del Mercado de Valores.

Otra posibilidad, fuertemente implantada en el Reino Unido, es la titulización, que consiste en la conversión de unos flujos futuros (por ejemplo las entradas al estadio) en valores negociables en un mercado secundario. De este modo el club obtiene financiación y el inversor una rentabilidad superior a la de mercado.

Una tercera vía más novedosa son los fondos de inversión cuya cartera de activos la constituyen los derechos de traspaso de los futbolistas. Son los casos del MSI (Media Sports Investment) del Corinthians, en Brasil, o el GSI (Global Sports Investment) del Oporto, en Portugal.

Newsletter: ¿No cree Vd. que algunos clubes se están preocupando más de los aspectos “comerciales” que de los “deportivos”?

F. A.: La situación era tan crítica que en los últimos tiempos los clubes han centrado todos sus esfuerzos en la parcela económica como forma de reconducir la situación. Además, la madurez de las fuentes de ingresos tradicionales (principalmente los derechos televisivos) empuja necesariamente a buscar nuevas vías alternativas de generar riqueza. No se puede cerrar los ojos a esto. El entorno que rodea al fútbol ha cambiado y los clubes deben adaptarse a esta nueva realidad. No obstante, si es cierto que tomadas las medidas necesarias para estabilizar la situación, un club nunca debería olvidarse que es una entidad deportiva y, como tal, la parcela deportiva debe ser el core business de su modelo de negocio.

Newsletter: Los presupuestos de los clubes de Primera División esta temporada oscilan entre 12 y 300 millones de euros ¿Garantiza un alto presupuesto éxitos deportivos?

F. A.: A nivel “agregado” si existe una correlación positiva entre el presupuesto de los clubes y su clasificación en el campeonato de Liga. A nivel “individual”, todos los años se producen sorpresas tanto a nivel de equipo “revelación” –equipo con bajo presupuesto y buena clasificación- como a nivel de equipo “decepción” –equipo con alto presupuesto y mala clasificación-. Lo que sí es cierto, es que en los últimos años la diferencia entre equipos se ha acortado. La competencia es ahora mayor que hace unos años. Desde la temporada 1984-85 a la 1994-95 sólo conquistaron la Liga dos equipos: Real Madrid y Barcelona. De la temporada 1995-96 a la 2004-05 lo han hecho cinco: Atlético, Deportivo, Valencia, Real Madrid y Barcelona. El fútbol hoy día es más racional, más estudiado, se analiza más todo.

Friday, April 07, 2006

Who´s Who en el Management Español


El sábado 4 de marzo salió junto con el Cinco Días el número 30 de la Revista Executive Excellence, coordinado por Francisco Alcaide Hernández, con el título en portada Who´s Who en el Management Español, en el que han participado los catorce mayores expertos españoles en la materia, entre ellos, los miembros del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), nombre con el que se conoce a los diez mayores expertos en Gobierno de las Organizaciones de nuestro país.

Editorial de la Revista Executive Excellence, nº30, marzo 2006. Francisco Alcaide.

Cualquier directivo aspira a gobernar bien. No todos lo consiguen. No hay que desanimarse, no es sencillo. El liderazgo no es un “estado”, sino un “proceso” siempre inconcluso necesitado de arreglos y pendiente de rematar. Lo importante es tener disposición por mejorar (actitud), aprender las herramientas que lo posibilitan (formación), adquirir los hábitos que facilitan su consecución (voluntad) y contar con un coach que impulse y facilite el proceso de perfeccionamiento.

Saber dirigir es hoy día una necesidad más acuciante que en décadas pretéritas. El entorno es menos estable, más cambiante, competitivo y exigente. Para responder con éxito a las demandas del mercado se exige creatividad, innovación, flexibilidad y anticipación. Ello sólo es posible cuando los empleados están comprometidos con el proyecto y creen en él; sólo entonces se está en condiciones de dar lo mejor de uno mismo. En este contexto, el management adquiere todo su esplendor y significado y pone de manifiesto la necesidad de que los directivos aprendan y asimilen las prácticas que les permiten extraer los mejor de sus colaboradores.

En breve aparecerá publicado el libro Who´s Who en el Management Español, una obra en la que junto a la biografía de los principales expertos de nuestro país en esta disciplina, se recoge el análisis detallado de uno de sus libros, una entrevista con todos ellos, una sección dedicada a reflexiones y aportaciones que resumen su línea de pensamiento, y la bibliografía de todas las obras individuales y colectivas en las que han participado.

Todos ellos cuentan con una dilatada trayectoria profesional en sus diferentes áreas de especialidad y en sus respectivos campos de actividad como consultores, pensadores, investigadores, asesores, docentes, speakers o coaches, siendo permanentemente reclamados en los foros más destacados de nuestro país y más allá de nuestras fronteras.

Con motivo de esta publicación, el Director de Executive Excellence, Federico Fernández de Santos, me invitó hace ya algunos meses a coordinar un número especial de la revista con el mismo título que el libro en el que participasen estos especialistas.

El reto no era sencillo. No es fácil congregar en una sola publicación a este elenco de expertos. Todos, sin embargo, recibieron el encargo de participar en este proyecto con gran entusiasmo. Sus múltiples ocupaciones han ido retrasando la salida de este número aunque finalmente hallaron un hueco en sus agendas para escribir sobre diferentes cuestiones de gran interés y actualidad sobre la disciplina del management.

Muchas e interesantes son las reflexiones que aquí nos presentan. Espero que sean de provecho para el directivo-lector y disfrute tanto como yo he disfrutado con su coordinación.

Management Español: Un porvenir atractivo
Publicado en Executive Excellence, nº30, marzo 2006

Entrados ya en el siglo XXI, el management se revela como una herramienta de gestión empresarial imprescindible. La celeridad y profundidad de los cambios, la fuerte competencia a la que asistimos, la acuciante necesidad de mejorar la productividad (principal caballo de batalla de nuestras empresas españolas), la sofisticación de la demanda (más informada y exigente), el crecimiento de la diversidad (de etnias, género, edades,...), la mayor cualificación de los empleados y su menor lealtad, la revolución tecnológica, la aparición de nuevos mercados estratégicos (con China con 1.300 millones de habitantes como principal referencia), la escasez de talento por la evolución demográfica (el envejecimiento de la población mundial es la nota dominante) o el valor de los intangibles, son sólo algunos de los factores que explican la complejidad que rodea al entorno empresarial.

Para responder con garantías de éxito a este contexto altamente competitivo, es necesario que los empleados den lo mejor de sí mismos. No basta con cubrir el expediente. Esa actitud degenera en organizaciones pusilánimes cuyo porvenir es bastante dudoso.

Un reto fundamental reside en contar con empleados comprometidos con la causa. El compromiso es lo que lleva a una persona a dar más de lo que se le pide. Es un factor crítico de éxito y marca diferencias entre unas organizaciones y otras. Su presencia es sinónimo de excelencia; su carencia es indicativo de empresas faltas de calcio.

La gestión del compromiso es actualmente una de las áreas de mayor interés en las organizaciones. La razón es sencilla: el compromiso no se compra, se entrega voluntariamente; solo se da cuando hay un conjunto de circunstancias que así lo favorecen. En ello, el directivo tiene un papel determinante.

De lo dicho hasta ahora se desprende que el capital humano constituye la verdadera “ventaja competitiva” en las organizaciones, y el management en su catalizador indiscutible.

Sin embargo, la ocupación fáctica de puestos de responsabilidad no garantiza dirigir bien a nadie; y a dirigir tampoco se aprende por ósmosis; por tanto, no queda más remedio que poner los medios precisos para llegar a manejar con destreza las habilidades que permiten ejercer un liderazgo eficaz.

En épocas pasadas, Estados Unidos ha sido el principal impulsor de esta disciplina. Hoy día sigue siendo un referente internacional, pero sus contribuciones no deben contemplarse de manera “excluyente” y sí “complementaria” a otras propuestas interesantes procedentes de otras latitudes.

El management español ha ido ocupando en los últimos años una plaza en la pole position de esta disciplina y ha pasado de ser un país meramente importador de ideas a llevar más allá de nuestras fronteras su línea de pensamiento. El énfasis en el papel central de la persona en las organizaciones y la solidez de sus planteamientos comienzan a ser muy apreciados en el extranjero. La cercanía idiomática a los países hispanoamericanos y los procesos migratorios –España fue en 2005 el segundo país del mundo en recepción de extranjeros– que facilitan la fusión con otras culturas hasta entonces alejadas de nuestra idiosincrasia están también impulsando este protagonismo.

Diversas iniciativas han surgido en los últimos años favoreciendo la consolidación del management español. La más importante fue la creación en 2002 del Top Ten Management Spain, una selección de los diez principales expertos españoles en Gobierno de las Organizaciones cuyo objetivo era contar con un grupo de referencia que permitiese unir fuerzas y contribuir a difundir el management nacional.

Esta iniciativa fue precedida de la publicación de su libro Management español: los mejores textos (Ariel, 2002), una recopilación de sus principales aportaciones como primer manual de referencia en nuestro país.

El Top Ten tiene dos puntos de encuentro fundamentales, uno presencial y otro virtual. El primero de ellos es su participación anual en el Manager Business Forum, el Congreso de Directivos más importante de nuestro país, donde cada año se presentan nuevas tendencias y avances sobre el management.

El encuentro virtual se produce a través de la plataforma www.toptenms.com, cuya gestión como proveedor tecnológico la realiza la empresa Ayanet (www.ayanet.es), y donde se puede recibir asesoramiento on-line por estos expertos, comprar sus libros, conocer sus agendas, solicitar coaching a través de la red, leer el blog de opiniones, o recibir gratuitamente la Newsletter donde aparecen artículos y entrevistas a sus miembros.

Otras iniciativas han contribuido posteriormente a que el management español continúe consolidándose. En 2002 se creó la agencia Thinking Heads (www.thinkingheads.com) como representante de los principales conferenciantes españoles en esta disciplina.

Un año después apareció la obra Grandes creadores en la historia del management (Ariel, 2003), de José Luis García Ruiz, en la que junto a los sesenta autores mundiales más relevantes en la historia del management, aparecen seleccionados dieciséis pioneros españoles y otros quince autores contemporáneos que están actualmente en la cresta de la ola.

Otra cota importante fue la publicación del libro Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo (Ariel, 2003), coordinado por Mariano Vilallonga, y en el que participan exclusivamente nueve autores españoles y del que se ha dicho “está considerado libro de cabecera de coaching en castellano; el primer repertorio de buenas prácticas sobre coaching directivo”.

El próximo hito será la aparición del libro Who´s Who en el Management Español, en el que, por primera vez, aparecen reunidos los principales expertos españoles en esta disciplina –entre ellos los diez miembros del Top Ten Management Spain– y en el que el lector podrá encontrar el pensamiento y principales aportaciones de estos autores en materias de gran interés y actualidad.

Con motivo de esta próxima publicación, Executive Excellence ha querido convocar a estos especialistas para que escriban algunas reflexiones en este número especial dedicado al Management Español.

Muchas e interesantes son las cuestiones que abordan en las siguientes páginas. Por orden alfabético, ellos son:

José Aguilar escribe un interesante artículo en el que se pregunta si es mejor cambiar “de” personas o cambiar “a” las personas. Aguilar apuesta por esta segunda alternativa para quien el ser humano que hay detrás de cada empleado es el recurso más flexible con el que cuentan las organizaciones.

Mario Alonso reflexiona sobre el impacto del estrés en las organizaciones –una de las principales causas de baja laboral– y apunta varias formas para abordarlo eficazmente y reducir sus efectos negativos.

Santiago Álvarez de Mon nos dice en su artículo que “vivir es sentirse perdido”, porque sólo a partir de este razonamiento podemos encontrarnos. Este planteamiento tiene plena vigencia en el mundo ejecutivo, ya que, como nos advierte Álvarez de Mon, la realidad directiva es paradójica y no hay virtud sin vicio, placer sin dolor, descanso sin esfuerzo, luz sin oscuridad, bonanza sin tormenta, y alegría sin tristeza.

Eduardo Bueno se detiene en tres conceptos de gran relevancia en el Management (M) actual: Diversidad (D), Complejidad (C) y Conocimiento Organizativo (K). Para Bueno, el Modelo M = (D, C, K) explica las identidades y aspectos, nodos y relaciones o procesos cognitivos que protagonizan las personas y actividades que estructuran las organizaciones actuales.

José Manuel Casado describe las luces y sombras en la gestión del desempeño. Bien utilizada, esta herramienta constituye una fuente de extraordinario valor para las organizaciones; mal interpretada, da lugar a exiguos beneficios. En cualquier caso, es siempre “medio” y nunca “fin” que busca conseguir que los empleados progresen hacia la consecución de los resultados de negocio.

Juan Carlos Cubeiro da diez claves para impulsar el liderazgo como estrategia para mejorar la productividad y la competitividad. Para este experto, el liderazgo no es innato, no se improvisa y se desarrolla a través del aprendizaje y el trabajo duro.

Nuria Chinchilla aborda un tema de gran interés como es el equilibrio entre vida personal-profesional, y propone como principales medidas la adopción del horario europeo y la creación por parte de la Administración Pública del “Sello de Empresa Familiarmente Responsable (EFR)” que empuje a las empresas a tomar medidas en este sentido.

Javier Fernández Aguado escribe sobre el paradigma antropomórfico –entender las organizaciones según el modelo de lo que una persona es–, que ha desarrollado a través de cuatro modelos organizativos de notable eco internacional: la Dirección por Hábitos, la Gestión de lo Imperfecto, la Gestión de los Sentimientos Organizativos (Feelings management), y la Gestión de la Voluntad Organizativa (Will Management).

Salvador García hace una defensa del “poder de lo intangible” pero sugiere que antes caer en un metric madness y precipitarnos a buscar fórmulas de medición y gestión de este tipo de activos creamos espacios y tiempos de verdadero silencio y diálogo entre lodos los grupos de interés implicados en su construcción eficaz.

Luis Huete nos relata una experiencia práctica en una entidad de gran tamaño como Vodafone a través de un enfoque metodológico basado en el impulso del crecimiento orgánico que se puede lograr gestionando la experiencia del cliente con la vista puesta en la mejora de su percepción de valor.

Alfonso Jiménez establece diez recomendaciones para que un líder consiga que una organización sea impulsora y diferencial. En última instancia, dice Jiménez, la capacidad directiva crítica es la “gestión adecuada de personas”.

José María Ortiz aborda la necesidad de contar con universidades competitivas para evitar que se produzca un desfase entre la realidad universitaria y la empresarial, y la necesidad de que ambos ámbitos trabajen conjuntamente con el objetivo de que los estudiantes desarrollen las capacidades profesionales necesarias que garanticen su inserción plena en el mercado de trabajo desde el primer momento.

Álex Rovira apunta que estamos ante una nueva concepción del management donde las “técnicas”, tan importantes en épocas pretéritas, van cediendo su protagonismo a la “persona” como auténtico elemento diferencial de las organizaciones y, con ello, a conceptos como sentimientos, emociones, imaginación o talento.

Fernando Trías de Bes afirma que tres son los factores que han impulsado el concepto de Responsabilidad Social Corporativa en los últimos tiempos: el crecimiento económico, la revolución de los sistemas de información, y el aumento de la brecha entre los países ricos y pobres. Para Trías de Bes es posible compaginar los beneficios de “producto” con los beneficios “sociales” a terceros.

No demoro más al directivo-lector. Pasen y lean. Disfruten y reflexionen. Luego, pongan en práctica lo aprendido. Dirigir personas no es sencillo. Los líderes irreprochables de manual no existen; tal vez los haya en los discursos grandilocuentes, pero la realidad cotidiana esta hecha de otra pasta. El management tiene más de “arte” que de “ciencia”. No se puede dirigir con escuadra y cartabón. No existe el liderazgo de tiralíneas. A ser un buen líder se tarda tiempo en llegar. Es un proceso de maduración inacabado que requiere fermentación. La metamorfosis exige exponerse a la realidad, enfrentarse a ella, vivirla y sufrirla. El que aspira a ser líder está condenado a pasar tragos amargos, porque en el mundo de las organizaciones empresariales casi nada se sabe de antemano, se va descubriendo poco a poco a través de la práctica continuada y la reflexión constante. A dirigir se aprende dirigiendo, igual que a bailar se aprende bailando, a conducir se aprende conduciendo, o a cocinar se aprende cocinando. El músculo agarrotado se estira con el ejercicio: a mayor entrenamiento, mayor facilidad para desenvolverse con soltura en el arte de la gestión de personas. La mejora es permanente: dirigir, tropezar, levantarse, reflexionar; y otra vez de nuevo: dirigir, tropezar levantarse, y vuelta a la reflexión. No hay liderazgo sin fisuras; no hay crecimiento sin sufrimiento.