Francisco Alcaide Hernández

Wednesday, March 29, 2006

Recursos Humanos: el futuro de la banca

Publicado en Expansión y Cinco Días, 16 y 17 abril 2003

El entorno en el que se mueve la industria bancaria –estrechamiento de márgenes, énfasis en la eficiencia, cambios en las tendencias del ahorro, mayor sofisticación de la demanda, ruptura de la cadena de valor, desintermediación, innovación financiera,...– obliga a las entidades a buscar nuevas estrategias de crecimiento con el objetivo de mejorar –o al menos mantener– sus ratios de rentabilidad, eficiencia, productividad y solvencia.

Muchas de estas entidades, como así han anunciado públicamente, han visto la solución –al menos en parte– a sus males, no tanto en el crecimiento externo –a través de la captación de nuevos clientes– como en el crecimiento interno –aumento de los ingresos por medio de la fidelización, la mejora de las ventas cruzadas y los procesos de referencia–.

Esta medida, muy plausible en principio, tiene mucho que ver, sin embargo, con la tecnología –CRM–, pero, fundamentalmente, con la capacidad del personal de las entidades de crédito para prestar un servicio diferenciado y de calidad, basado en un alto nivel de asesoramiento, y en la habilidad para detectar las necesidades tanto presentes como futuras– de sus clientes. Quiere esto decir que, los RR.HH. –más nos gusta la palabra “personas”–, cobran protagonismo en este entorno de competencia, ya que, los resultados, el incremento de los recursos –tanto dentro como fuera de balance–, la productividad y la rentabilidad, tendrán mucho que ver con la formación, la retribución, la motivación, el clima laboral, de los que a diario están en las “trincheras” de la red comercial, para así llegar de forma más eficaz y eficiente al cliente.

Si bien se han hecho indudables progresos en materia de nuevos productos –más sofisticados y acordes a las nuevas tendencias del ahorro y el actual panorama financiero– así como innegables esfuerzos desde el punto de vista tecnológico –por medio de una red cada vez más ágil, rápida y cómoda–, cabría preguntarse si los avances alcanzados en materia de RR.HH. han sido los mismos. Mucho nos tememos, a raíz de nuestras conversaciones habituales con empleados y responsables de banca, que no ha sido así.

¿Cuáles son los nuevos desafíos a los que se enfrentan las entidades de crédito?

1. Selección de personal “rigurosa”: como forma de contar con los mejores profesionales. Frente a los especialistas en productos, los empleados se convierten en especialistas en clientes. El profundo conocimiento del cliente y las habilidades para las relaciones personales pasan a convertirse en un elemento “diferenciable” en una industria de productos “indeferenciables” buscando planificar y satisfacer sus necesidades, tanto “financieras” –nivel de asesoramiento, sensibilidad a comisiones, canal preferido de contacto,...– como “no financieras” –sensibilidad a los regalos y errores, trato más o menos formal, frecuencia de contacto recomendada, predisposición a facilitar datos,...– y, de este modo, ofrecerle lo “qué” quiere, “cuándo” quiere y “cómo” quiere, todo ello, con el fin de conseguir la máxima satisfacción. En definitiva, el cliente se convierte en lo primero, en lo segundo y en lo tercero. La tendencia a liberar a las oficinas de tareas administrativas y centrarse más en labores comerciales y de asesoramiento, y donde la especialización del negocio es una constante –véase por ejemplo el crecimiento experimentado por el segmento de Banca Personal-Banca Privada– exige de profesionales bien formados, motivados y con capacidad de desarrollo profesional. De este modo, la selección se convierte en el punto de partida del éxito de las entidades y en un proceso crítico dentro de la gestión de recursos humanos.

2. Formación continua: como forma de dar el nivel requerido en todo momento. En un contexto como el actual donde cada vez nos encontramos con un mayor y más complejo número de productos, al tiempo que la sofisticación de los clientes se incrementa a pasos agigantados, la demanda de asesoramiento es cada vez mayor y el nivel de exigencia de los clientes más fuerte, la formación se convierte en un aspecto imprescindible como forma de ofrecer un servicio eficaz y eficiente. Por otro lado, lo que hoy día es actual, mañana ya no lo es tanto –basta pensar en los cambios fiscales que tienen lugar cada año–, por lo que la formación se convierte más que en una "posibilidad" en una "necesidad". Además, la gente con formación es capaz de eludir las dificultades mejor y más rápido que la gente con menores recursos, lo que mejora la productividad, aspecto éste esencial en un contexto de reducción de márgenes. Las entidades que no contemplen entre sus objetivos estratégicos la formación –continua– de su gente, tendrán serias dificultades de supervivencia a largo plazo (en algunos casos, incluso también a corto).

3. Retribución variable: como forma de atraer, retener, motivar y premiar el buen desempeño de los empleados más destacados. Un sistema de retribución debe ser ante todo justo; y justo significa darle a cada uno lo que se merece. Ello tiene mucho que ver con la retribución variable. En la entidad no tiene por qué haber dos sueldos iguales. El hecho de que dos personas ocupen idénticos puestos no implica que necesariamente tengan que cobrar lo mismo; lo será, si su desempeño también lo es. El mismo trabajo, unos lo hacen bien, otros regular y, otros, excelente; por ello, cada cual debe ganar en función de lo que dé de sí. De hecho, lo que busca la retribución variable es un cierto sentido de justicia, por lo que debe existir una mayor diferenciación salarial en función del desempeño y no tanto del puesto profesional.

Los objetivos comerciales cobran peso en un entorno de mayor competencia y, con ello, la retribución variable. La alineación de los objetivos "personales" con los objetivos de la "entidad" según la rentabilidad de la base clientes y su vinculación, así como del incremento de volúmenes y cuota de mercado, son algunas de las variables a tener en cuenta en el diseño del nuevo esquema de retribución supeditando los objetivos "individuales" a los objetivos del "grupo".

4. Motivación permanente: como forma de alcanzar resultados excelentes. "Dirigir empresas es, ante todo, motivar personas" (Lee Iacocca). Así es. Sin motivación, a lo sumo, lo que se hace, es cumplir sin más. Sólo cuando de verdad existe compromiso, las personas alcanzan resultados más allá de lo que se les pide.

Los profundos retos a los que se enfrentan las entidades –que suponen evidentes riesgos de pérdida clientes, aunque enormes oportunidades de captación al mismo tiempo–, sólo pueden ser asumidos si por parte de quienes tienen que hacerles frente cuentan con la motivación suficiente para ello. En este sentido, la capacidad de liderazgo tiene mucho que ver aquí, ya que dirigir es, en buena medida, la capacidad de motivar, por lo que la formación en habilidades directivas se convierte en una prioridad. El éxito o fracaso de un directivo no reside tanto en lo que "sabe" como en lo que "hace", esto es, en su capacidad de dirigir y motivar equipos. Todos, en mayor o menor medida poseen los conocimientos necesarios para llevar a cabo su actividad; pocos, las habilidades directivas para dirigir personas. No hay que dejar de lado tampoco, los planes de carrera profesional como elemento de vinculación y compromiso con la entidad, lo que favorece la predisposición de los empleados hacia un mejor desempeño.

En resumen, los departamentos de “Recursos Humanos” se convierten en departamentos de "Gestión y Desarrollo de personas”, todo ello, con único fin, conseguir la máxima satisfacción del cliente.

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