Francisco Alcaide Hernández

Friday, April 07, 2006

Who´s Who en el Management Español


El sábado 4 de marzo salió junto con el Cinco Días el número 30 de la Revista Executive Excellence, coordinado por Francisco Alcaide Hernández, con el título en portada Who´s Who en el Management Español, en el que han participado los catorce mayores expertos españoles en la materia, entre ellos, los miembros del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), nombre con el que se conoce a los diez mayores expertos en Gobierno de las Organizaciones de nuestro país.

Editorial de la Revista Executive Excellence, nº30, marzo 2006. Francisco Alcaide.

Cualquier directivo aspira a gobernar bien. No todos lo consiguen. No hay que desanimarse, no es sencillo. El liderazgo no es un “estado”, sino un “proceso” siempre inconcluso necesitado de arreglos y pendiente de rematar. Lo importante es tener disposición por mejorar (actitud), aprender las herramientas que lo posibilitan (formación), adquirir los hábitos que facilitan su consecución (voluntad) y contar con un coach que impulse y facilite el proceso de perfeccionamiento.

Saber dirigir es hoy día una necesidad más acuciante que en décadas pretéritas. El entorno es menos estable, más cambiante, competitivo y exigente. Para responder con éxito a las demandas del mercado se exige creatividad, innovación, flexibilidad y anticipación. Ello sólo es posible cuando los empleados están comprometidos con el proyecto y creen en él; sólo entonces se está en condiciones de dar lo mejor de uno mismo. En este contexto, el management adquiere todo su esplendor y significado y pone de manifiesto la necesidad de que los directivos aprendan y asimilen las prácticas que les permiten extraer los mejor de sus colaboradores.

En breve aparecerá publicado el libro Who´s Who en el Management Español, una obra en la que junto a la biografía de los principales expertos de nuestro país en esta disciplina, se recoge el análisis detallado de uno de sus libros, una entrevista con todos ellos, una sección dedicada a reflexiones y aportaciones que resumen su línea de pensamiento, y la bibliografía de todas las obras individuales y colectivas en las que han participado.

Todos ellos cuentan con una dilatada trayectoria profesional en sus diferentes áreas de especialidad y en sus respectivos campos de actividad como consultores, pensadores, investigadores, asesores, docentes, speakers o coaches, siendo permanentemente reclamados en los foros más destacados de nuestro país y más allá de nuestras fronteras.

Con motivo de esta publicación, el Director de Executive Excellence, Federico Fernández de Santos, me invitó hace ya algunos meses a coordinar un número especial de la revista con el mismo título que el libro en el que participasen estos especialistas.

El reto no era sencillo. No es fácil congregar en una sola publicación a este elenco de expertos. Todos, sin embargo, recibieron el encargo de participar en este proyecto con gran entusiasmo. Sus múltiples ocupaciones han ido retrasando la salida de este número aunque finalmente hallaron un hueco en sus agendas para escribir sobre diferentes cuestiones de gran interés y actualidad sobre la disciplina del management.

Muchas e interesantes son las reflexiones que aquí nos presentan. Espero que sean de provecho para el directivo-lector y disfrute tanto como yo he disfrutado con su coordinación.

Management Español: Un porvenir atractivo
Publicado en Executive Excellence, nº30, marzo 2006

Entrados ya en el siglo XXI, el management se revela como una herramienta de gestión empresarial imprescindible. La celeridad y profundidad de los cambios, la fuerte competencia a la que asistimos, la acuciante necesidad de mejorar la productividad (principal caballo de batalla de nuestras empresas españolas), la sofisticación de la demanda (más informada y exigente), el crecimiento de la diversidad (de etnias, género, edades,...), la mayor cualificación de los empleados y su menor lealtad, la revolución tecnológica, la aparición de nuevos mercados estratégicos (con China con 1.300 millones de habitantes como principal referencia), la escasez de talento por la evolución demográfica (el envejecimiento de la población mundial es la nota dominante) o el valor de los intangibles, son sólo algunos de los factores que explican la complejidad que rodea al entorno empresarial.

Para responder con garantías de éxito a este contexto altamente competitivo, es necesario que los empleados den lo mejor de sí mismos. No basta con cubrir el expediente. Esa actitud degenera en organizaciones pusilánimes cuyo porvenir es bastante dudoso.

Un reto fundamental reside en contar con empleados comprometidos con la causa. El compromiso es lo que lleva a una persona a dar más de lo que se le pide. Es un factor crítico de éxito y marca diferencias entre unas organizaciones y otras. Su presencia es sinónimo de excelencia; su carencia es indicativo de empresas faltas de calcio.

La gestión del compromiso es actualmente una de las áreas de mayor interés en las organizaciones. La razón es sencilla: el compromiso no se compra, se entrega voluntariamente; solo se da cuando hay un conjunto de circunstancias que así lo favorecen. En ello, el directivo tiene un papel determinante.

De lo dicho hasta ahora se desprende que el capital humano constituye la verdadera “ventaja competitiva” en las organizaciones, y el management en su catalizador indiscutible.

Sin embargo, la ocupación fáctica de puestos de responsabilidad no garantiza dirigir bien a nadie; y a dirigir tampoco se aprende por ósmosis; por tanto, no queda más remedio que poner los medios precisos para llegar a manejar con destreza las habilidades que permiten ejercer un liderazgo eficaz.

En épocas pasadas, Estados Unidos ha sido el principal impulsor de esta disciplina. Hoy día sigue siendo un referente internacional, pero sus contribuciones no deben contemplarse de manera “excluyente” y sí “complementaria” a otras propuestas interesantes procedentes de otras latitudes.

El management español ha ido ocupando en los últimos años una plaza en la pole position de esta disciplina y ha pasado de ser un país meramente importador de ideas a llevar más allá de nuestras fronteras su línea de pensamiento. El énfasis en el papel central de la persona en las organizaciones y la solidez de sus planteamientos comienzan a ser muy apreciados en el extranjero. La cercanía idiomática a los países hispanoamericanos y los procesos migratorios –España fue en 2005 el segundo país del mundo en recepción de extranjeros– que facilitan la fusión con otras culturas hasta entonces alejadas de nuestra idiosincrasia están también impulsando este protagonismo.

Diversas iniciativas han surgido en los últimos años favoreciendo la consolidación del management español. La más importante fue la creación en 2002 del Top Ten Management Spain, una selección de los diez principales expertos españoles en Gobierno de las Organizaciones cuyo objetivo era contar con un grupo de referencia que permitiese unir fuerzas y contribuir a difundir el management nacional.

Esta iniciativa fue precedida de la publicación de su libro Management español: los mejores textos (Ariel, 2002), una recopilación de sus principales aportaciones como primer manual de referencia en nuestro país.

El Top Ten tiene dos puntos de encuentro fundamentales, uno presencial y otro virtual. El primero de ellos es su participación anual en el Manager Business Forum, el Congreso de Directivos más importante de nuestro país, donde cada año se presentan nuevas tendencias y avances sobre el management.

El encuentro virtual se produce a través de la plataforma www.toptenms.com, cuya gestión como proveedor tecnológico la realiza la empresa Ayanet (www.ayanet.es), y donde se puede recibir asesoramiento on-line por estos expertos, comprar sus libros, conocer sus agendas, solicitar coaching a través de la red, leer el blog de opiniones, o recibir gratuitamente la Newsletter donde aparecen artículos y entrevistas a sus miembros.

Otras iniciativas han contribuido posteriormente a que el management español continúe consolidándose. En 2002 se creó la agencia Thinking Heads (www.thinkingheads.com) como representante de los principales conferenciantes españoles en esta disciplina.

Un año después apareció la obra Grandes creadores en la historia del management (Ariel, 2003), de José Luis García Ruiz, en la que junto a los sesenta autores mundiales más relevantes en la historia del management, aparecen seleccionados dieciséis pioneros españoles y otros quince autores contemporáneos que están actualmente en la cresta de la ola.

Otra cota importante fue la publicación del libro Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo (Ariel, 2003), coordinado por Mariano Vilallonga, y en el que participan exclusivamente nueve autores españoles y del que se ha dicho “está considerado libro de cabecera de coaching en castellano; el primer repertorio de buenas prácticas sobre coaching directivo”.

El próximo hito será la aparición del libro Who´s Who en el Management Español, en el que, por primera vez, aparecen reunidos los principales expertos españoles en esta disciplina –entre ellos los diez miembros del Top Ten Management Spain– y en el que el lector podrá encontrar el pensamiento y principales aportaciones de estos autores en materias de gran interés y actualidad.

Con motivo de esta próxima publicación, Executive Excellence ha querido convocar a estos especialistas para que escriban algunas reflexiones en este número especial dedicado al Management Español.

Muchas e interesantes son las cuestiones que abordan en las siguientes páginas. Por orden alfabético, ellos son:

José Aguilar escribe un interesante artículo en el que se pregunta si es mejor cambiar “de” personas o cambiar “a” las personas. Aguilar apuesta por esta segunda alternativa para quien el ser humano que hay detrás de cada empleado es el recurso más flexible con el que cuentan las organizaciones.

Mario Alonso reflexiona sobre el impacto del estrés en las organizaciones –una de las principales causas de baja laboral– y apunta varias formas para abordarlo eficazmente y reducir sus efectos negativos.

Santiago Álvarez de Mon nos dice en su artículo que “vivir es sentirse perdido”, porque sólo a partir de este razonamiento podemos encontrarnos. Este planteamiento tiene plena vigencia en el mundo ejecutivo, ya que, como nos advierte Álvarez de Mon, la realidad directiva es paradójica y no hay virtud sin vicio, placer sin dolor, descanso sin esfuerzo, luz sin oscuridad, bonanza sin tormenta, y alegría sin tristeza.

Eduardo Bueno se detiene en tres conceptos de gran relevancia en el Management (M) actual: Diversidad (D), Complejidad (C) y Conocimiento Organizativo (K). Para Bueno, el Modelo M = (D, C, K) explica las identidades y aspectos, nodos y relaciones o procesos cognitivos que protagonizan las personas y actividades que estructuran las organizaciones actuales.

José Manuel Casado describe las luces y sombras en la gestión del desempeño. Bien utilizada, esta herramienta constituye una fuente de extraordinario valor para las organizaciones; mal interpretada, da lugar a exiguos beneficios. En cualquier caso, es siempre “medio” y nunca “fin” que busca conseguir que los empleados progresen hacia la consecución de los resultados de negocio.

Juan Carlos Cubeiro da diez claves para impulsar el liderazgo como estrategia para mejorar la productividad y la competitividad. Para este experto, el liderazgo no es innato, no se improvisa y se desarrolla a través del aprendizaje y el trabajo duro.

Nuria Chinchilla aborda un tema de gran interés como es el equilibrio entre vida personal-profesional, y propone como principales medidas la adopción del horario europeo y la creación por parte de la Administración Pública del “Sello de Empresa Familiarmente Responsable (EFR)” que empuje a las empresas a tomar medidas en este sentido.

Javier Fernández Aguado escribe sobre el paradigma antropomórfico –entender las organizaciones según el modelo de lo que una persona es–, que ha desarrollado a través de cuatro modelos organizativos de notable eco internacional: la Dirección por Hábitos, la Gestión de lo Imperfecto, la Gestión de los Sentimientos Organizativos (Feelings management), y la Gestión de la Voluntad Organizativa (Will Management).

Salvador García hace una defensa del “poder de lo intangible” pero sugiere que antes caer en un metric madness y precipitarnos a buscar fórmulas de medición y gestión de este tipo de activos creamos espacios y tiempos de verdadero silencio y diálogo entre lodos los grupos de interés implicados en su construcción eficaz.

Luis Huete nos relata una experiencia práctica en una entidad de gran tamaño como Vodafone a través de un enfoque metodológico basado en el impulso del crecimiento orgánico que se puede lograr gestionando la experiencia del cliente con la vista puesta en la mejora de su percepción de valor.

Alfonso Jiménez establece diez recomendaciones para que un líder consiga que una organización sea impulsora y diferencial. En última instancia, dice Jiménez, la capacidad directiva crítica es la “gestión adecuada de personas”.

José María Ortiz aborda la necesidad de contar con universidades competitivas para evitar que se produzca un desfase entre la realidad universitaria y la empresarial, y la necesidad de que ambos ámbitos trabajen conjuntamente con el objetivo de que los estudiantes desarrollen las capacidades profesionales necesarias que garanticen su inserción plena en el mercado de trabajo desde el primer momento.

Álex Rovira apunta que estamos ante una nueva concepción del management donde las “técnicas”, tan importantes en épocas pretéritas, van cediendo su protagonismo a la “persona” como auténtico elemento diferencial de las organizaciones y, con ello, a conceptos como sentimientos, emociones, imaginación o talento.

Fernando Trías de Bes afirma que tres son los factores que han impulsado el concepto de Responsabilidad Social Corporativa en los últimos tiempos: el crecimiento económico, la revolución de los sistemas de información, y el aumento de la brecha entre los países ricos y pobres. Para Trías de Bes es posible compaginar los beneficios de “producto” con los beneficios “sociales” a terceros.

No demoro más al directivo-lector. Pasen y lean. Disfruten y reflexionen. Luego, pongan en práctica lo aprendido. Dirigir personas no es sencillo. Los líderes irreprochables de manual no existen; tal vez los haya en los discursos grandilocuentes, pero la realidad cotidiana esta hecha de otra pasta. El management tiene más de “arte” que de “ciencia”. No se puede dirigir con escuadra y cartabón. No existe el liderazgo de tiralíneas. A ser un buen líder se tarda tiempo en llegar. Es un proceso de maduración inacabado que requiere fermentación. La metamorfosis exige exponerse a la realidad, enfrentarse a ella, vivirla y sufrirla. El que aspira a ser líder está condenado a pasar tragos amargos, porque en el mundo de las organizaciones empresariales casi nada se sabe de antemano, se va descubriendo poco a poco a través de la práctica continuada y la reflexión constante. A dirigir se aprende dirigiendo, igual que a bailar se aprende bailando, a conducir se aprende conduciendo, o a cocinar se aprende cocinando. El músculo agarrotado se estira con el ejercicio: a mayor entrenamiento, mayor facilidad para desenvolverse con soltura en el arte de la gestión de personas. La mejora es permanente: dirigir, tropezar, levantarse, reflexionar; y otra vez de nuevo: dirigir, tropezar levantarse, y vuelta a la reflexión. No hay liderazgo sin fisuras; no hay crecimiento sin sufrimiento.

0 Comments:

Post a Comment

<< Home