Francisco Alcaide Hernández

Wednesday, May 10, 2006

Entrevista a Francisco Alcaide Hernández

Publicada en Newsletter Top Ten Management Spain, noviembre 2005

Francisco Alcaide Hernández es Socio-Fundador de Football & Sport Consulting (http://www.football-sportconsulting.com), firma de consultoría estratégica especializada en el asesoramiento integral a clubes de fútbol y sociedades anónimas deportivas (SAD), así como otro tipo de organismos y entidades deportivas.

Francisco Alcaide ha diseñado a lo largo de varios años un innovador Sistema de Retribución basado en unos indicadores de rendimiento que permite la gestión óptima de la remuneración de los futbolistas a través de la vinculación de su “retribución” a su “desempeño”. Paralelamente, este Modelo funciona como un Sistema Motivador que incentiva a los jugadores a un mejor desempeño y como Sistema de Gestión que permite detectar y corregir ineficiencias tanto desde una vertiente deportiva como empresarial.

Newsletter: ¿Cuál es la situación económica actual de los clubes de fútbol y S.A.D.?

Francisco Alcaide: La situación es delicada. En las últimos años, y fijándonos en las “Big Five”, las cinco ligas europeas más importantes (Inglaterra, España, Italia, Alemania y Francia) que representan el 80% del negocio generado en el continente, podemos observar cómo en la última década, los ingresos de los clubes han venido creciendo a una tasa anual media de entre el 17-34 por ciento, mientras que los costes salariales lo han hecho a mayor ritmo, entre el 21-44 por ciento. El fútbol ha vivido por encima de sus posibilidades, y esta espiral inflacionista ha conducido a buena parte de los equipos a un resultado de explotación negativo que en la mayor parte de los casos han venido compensando vía resultados extraordinarios (venta de jugadores). Sin embargo, agotado este proceso, ante el estancamiento en el mercado de traspasos y la caída en el precio de los derechos televisivos –principal fuente de ingresos de los clubes–, la situación se ha hecho aún más complicada dando lugar a una elevada deuda en balance, deudas con las plantillas, y deudas con Hacienda.

Newsletter: ¿Cómo afrontan el futuro los clubes de fútbol?

F. A.: Como en cualquier negocio que atraviesa por dificultades, la solución para por dos caminos: incrementar los ingresos o reducir los costes, y si es posible, ambas cosas.

Dentro de la primera medida, se pueden citar soluciones tanto de carácter “externo” como de carácter “interno”. Entre las primeras, que no dependen en exclusiva de los clubes, caben todas las reivindicaciones tendentes a hacer valer la importancia del fútbol como sector económico que entre efectos “directos” e “indirectos” genera más de 8.000 millones de euros al año (el 1,7% del PIB General y el 2,5% del PIB del Sector Servicios), aporta a las arcas del Estado 821 millones de euros entre impuestos y seguridad social, y da empleo de manera directa o indirecta a más de 66.000 personas. Entre otras medidas podemos señalar: el incremento del porcentaje de participación en la recaudación de quinielas (del 10% al 20%), la reducción del tipo impositivo del IVA aplicable a entradas y abonos (del 16% al 7%), y la obtención de compensación por cesión de jugadores a la selección.

Entre las segundas, se incluyen todas las estrategias de marketing relativas a explotación de instalaciones y marca, expansión internacional o generación de ingresos vía nuevas tecnologías. En este apartado es donde los directivos de los clubes deben demostrar durante los próximos años su imaginación y creatividad para encontrar otras fuentes de riqueza alternativas a los ingresos típicos (socios y taquilla, televisión y publicidad). Los únicos límites están en la capacidad de innovar de cada uno. Las posibilidades son infinitas.

Respecto a los costes, creo que no es oportuno hablar estrictamente de “reducción” de salarios, algo a mi juicio demasiado simplista, sino de “racionalización” de salarios. El primer concepto hace referencia a rebajar los sueldos sin más, mientras que el segundo busca vincular retribución a desempeño: si lo haces bien, ganas más; si no lo haces tan bien, ganas menos. De lo que se trata es de ser justo.

Newsletter: Las elevadas cifras salariales que perciben los futbolistas suelen ser motivo de queja habitual por parte de socios y aficionados ¿Qué piensa Vd. de esto?

F. A.: Algo vale lo que otra persona está dispuesta a pagar. Los jugadores cobran lo que se paga por ellos. Existe un mercado con una oferta y una demanda y siempre que se produce una transacción es el resultado de la interacción de dos partes: comprador y vendedor. El problema del fútbol hasta hoy día no ha sido de “coste” sino de “rentabilidad”. Nada a priori es caro o barato sino en relación a lo que genera. El lastre radica cuando un club ficha a un jugador por unas cantidades elevadas y luego no responde a las expectativas puestas en él. El club se ve obligado entonces a cargar con una nómina alta y durante varios años, porque tradicionalmente se ha intentado blindar a los jugadores con contratos demasiado largos que han hecho la carga aún más pesada. Por ello, hay que vincular retribución a desempeño donde los salarios vengan determinados cada temporada por el rendimiento del futbolista.

Newsletter: ¿Qué medidas han tomado ya los clubes en cuanto a sus costes salariales?

F. A.: Los clubes que se enfrentaban a una situación insostenible desde el punto de vista económico han tomado medidas drásticas a través de la renegociación a la baja los sueldos de sus plantillas a cambio de una ampliación de contrato. Otros, ante el estancamiento del mercado de fichajes y, por tanto, la imposibilidad de hacer caja, continúan en una situación difícil que en algunos casos intentan solventar a través de la liquidación de activos, como por ejemplo la venta de estadios, o el cambio de nombre del mismo para solventar sus problemas de tesorería. Un tercer grupo de pioneros, adelantándose al resto, han intentado introducir alguna medida de retribución variable aunque más bien basada en la intuición que en una metodología rigurosa.

Newsletter: Hoy día se habla mucho del salary cap (techo salarial) ¿Qué importancia tiene este concepto en el Modelo de Football & Sport Consulting?

F. A.: El salary cap (techo salarial), es una propuesta del G-14 importada de la liga de baloncesto americana, la NBA, consistente en imponer un tope salarial a los clubes determinado por un porcentaje de los ingresos. El salary cap es importante como punto de partida del Modelo. No obstante, es una herramienta “necesaria” pero en todo caso “insuficiente”. El cap es una medida de disciplina presupuestaria que permite controlar el gasto dentro de unos límites y de este modo evitar derroches exagerados, pero en ningún caso imputa de manera justa en función del rendimiento. Es decir, es una medida de autocontrol pero no resuelve el problema de remunerar con justicia.

Newsletter: ¿Cuál es la filosofía y los principios que hay detrás del diseño de un sistema de retribución?

F. A.: La retribución es una variable estratégica en cualquier organización, no sólo desde el punto de vista del impacto de los costes laborales en la cuenta de resultados, sino desde el punto de vista motivacional. Con el contenido de la retribución se transmiten mensajes y valores y se crea una determinada cultura en la organización. En nuestro país, sin embargo, el 90% de las empresas carecen de un sistema retributivo justo y eficaz: el 50% de las organizaciones no ha diseñado ningún sistema de retribución; el 40% lo intenta y fracasa en sus objetivos; y sólo el 10% lo desarrolla satisfactoriamente.

Descuidar esta cuestión supone tanto como no prestar a algo tan importante como es ser justo. Un sistema de retribución debe ser ante todo justo; y justo significa darle a cada cual lo que se ha ganado: más al que lo hace mejor y menos al que no lo hace tan bien. Cada cual debe ganar en función de lo que dé de sí. El mismo trabajo unos lo hacen bien, otros regular, y otros excelente; y ese diferente desempeño debe ser premiado de manera distinta. La retribución variable es el concepto que mejor se adapta a la remuneración basada en el desempeño.

Newsletter: ¿Qué objetivos persigue el Modelo de Retribución desarrollado por Football & Sport Consulting?

F. A.: Tres fundamentales; en primer lugar, remunerar en función del rendimiento; en segundo término, servir de instrumento motivador que incentive a un mejor desempeño; y tercero, ser una herramienta de gestión que permita detectar y corregir ineficiencias tanto desde una vertiente deportiva como empresarial.

Newsletter: ¿Cuál ha sido la forma tradicional de remunerar a los futbolistas?

F. A.: En primer lugar una ficha “fija” muy alta y después una parte “variable” conocida como “primas” por ganar o empatar ya fuese en casa o fuera. Además, se incluía una cantidad en función de “objetivos” alcanzados en la temporada. El porcentaje de esa parte “variable” vía primas u objetivos sobre la retribución total es muy reducido con lo cual no tiene un efecto “motivador” en los jugadores al tiempo que el impacto en la cuenta de resultados del club es escaso en caso de que el club no obtenga resultados.

En segundo término, este sistema mete en una saca a todos los futbolistas y, por tanto, hay poca individualización y precisión sobre el rendimiento individual.

Newsletter: ¿Es aplicable el Modelo desarrollado por Football & Sport Consulting a todos los equipos por igual?

F. A.: No, ya que las necesidades, objetivos y particularidades son diferentes en cada club. El Modelo exige una parametrización, un traje a medida que siente bien a cada equipo, aunque la filosofía que hay detrás del Modelo descansa en los mismos principios y conceptos.

Newsletter: ¿Qué porcentaje debe suponer la parte variable en la retribución de los futbolistas?

F. A.: La parte variable debe ser suficientemente alta, de tal modo que incentive al jugador. Si nos fijamos en las cifras que percibe un Alto Directivo de una empresa, el porcentaje ronda el 30-40 por ciento, cifra que creemos bastante acertada.

Newsletter: ¿Cuáles son los inconvenientes derivados de no contar con un adecuado sistema de retribución?

F. A.: Todos los resultantes de no ser justo: agravios comparativos, malestar en las plantillas, sensación de injusticia, falta de motivación, subjetividad o falta de imparcialidad. Un caso conocido por todos fue el de Claude Makelele durante el verano de 2003. El jugador, ante un rendimiento óptimo en el terreno de juego, se sentía comparativamente mal remunerado en relación a otros compañeros. Marc Roger, su representante, se quejaba de que era el mejor del mundo en su puesto y que estaba muy por debajo retributivamente respecto a otros jugadores. La falta de acuerdo entre el jugador y la directiva blanca le hizo marcharse al Chelsea inglés. Además, quien se siente injustamente remunerado acaba por alterar la convivencia del equipo con sus actuaciones y declaraciones. El Real Madrid se vio obligado a abrirle expediente disciplinario al jugador por negarse a entrenar para presionar al club. En el lado opuesto, encontramos a Steve Macmanaman. El inglés, con una de las fichas más altas de la plantilla, apenas jugaba partidos.

Newsletter: ¿Puede generar este sistema lo que se conoce como brain scape (fuga de cerebros)?

F. A.: La retribución variable va a ser una tendencia generalizada durante los próximos años en todos los clubes, con mayor o menor grado de implantación según los casos y, por tanto, la época dorada se puede dar por acabada. Además, hay que decir que este sistema no busca pagar menos, sino pagar mejor, esto es, más cuando se hace bien y menos cuando se hace menos bien. Esto supone que si un jugador cumple y tiene un buen desempeño cobrará incluso más de lo que lo venía haciendo, pero si ocurre lo contrario, la remuneración será lógicamente menor. Se trata de que club y jugadores compartan éxitos pero también fracasos. Por otro lado, quien no acepte un sistema con un componente variable importante está demostrando implícitamente su conformismo, algo que no es aceptable en un mundo tan competitivo como el del fútbol.

Newsletter: Y en el caso de los jugadores denominados “cracks” ¿Es aplicable el Modelo desarrollado por Football & Sport Consulting?

F. A.: Los llamados “cracks” son casos algo especiales que requieren un análisis particular por el componente mediático y comercial que representan, pero son muy pocos jugadores son los que se incluyen dentro de esta categoría. Entre Primera y Segunda División hay alrededor de 500 jugadores inscritos y podríamos decir que con categoría de “crack” no llegan a diez: Zidane, Ronaldinho, Beckham, Ronaldo y algunos más.

Newsletter: ¿Cuál es el grado de profesionalización de las estructuras organizativas de los clubes?

F. A.: Poco a poco las estructuras organizativas se van profesionalizando y modernizando en todas sus áreas (deportiva, comercial, económica, comunicación…), y cada vez se recurre en mayor medida a profesionales con amplia experiencia en otros sectores para que se incorporen a los clubes aportando una metodología de trabajo donde se aplique la planificación estratégica, el rigor y el saber hacer en la toma de decisiones más allá de simples intuiciones e impulsos. Los clubes más grandes han sido los primeros en tomar la iniciativa pero es una tendencia que se está extendiendo a todo el sector.

Newsletter: ¿Cuáles son las mayores dificultades desde el punto de vista empresarial a la hora de gestionar un club?

F. A.: El fútbol tiene un componente emocional y de pasión que no existe en ningún otro sector de la economía y esto no es bueno desde el punto de vista empresarial. En los negocios debe prevalecer la cabeza sobre el corazón, la racionalidad sobre la pasión y en los aficionados pesa mucho más el cariño por el club que el sentido común. En este sector toda la gestión queda supeditada a que el balón entre en la portería. Al aficionado le importa poco si la deuda del club es galopante, si hay liquidez en caja, o cualquier otro problema económico; al aficionado lo único que le interesa es disfrutar y ver ganar a su equipo. Y si no es así, se queja y la emprende contra el palco aunque la cuenta de resultados sea boyante. Es algo normal.

Por otro lado, no hay ningún fenómeno comparable al fútbol. Su impacto tiene lugar en todos los ámbitos: económico, social, político, cultural, mediático, etc. Puesto que el fútbol no es una ciencia, ello lo convierte en un ámbito susceptible de ser opinable por parte de todos. Cualquier persona cree saber la razón de ser de los males de su club. Se opina sobre todo: jugadores, entrenadores, estilos de juego, etc. Cada persona tiene su alineación, sus cambios, sus fichajes… todo ello añade un componente de presión a la gestión de este tipo de entidades deportivas.

El estrés de los resultados y el cortoplacismo es otro de los grandes males. No se tiene la paciencia necesaria para hacer una planificación estratégica a medio y largo plazo. A los gestores se les evalúa por lo que ha hecho el equipo en la temporada, que dura nueve meses. Y cuando acaba, a empezar de nuevo.

Newsletter: Por el contrario, ¿cuál es la principal ventaja competitiva de la que disponen los clubes de fútbol?

F. A.: Los clubes cuentan con una “ventaja competitiva” de extraordinario valor de la que no disponen, en igual medida, las empresas de otros sectores económicos. La identificación de los seguidores con su club (marca) es máxima e invariable, y aunque falle el resultado, la lealtad y la vinculación no terminan nunca. Se dice que una persona puede cambiar de trabajo, estado civil y hasta de creencias, pero lo que nunca ocurre es cambiar de equipo. Un ejemplo conocido es el del Atlético de Madrid. En la temporada 2000-2001, militando el equipo en la categoría de plata, el número de abonados colchoneros superó al de la campaña anterior 1999-2000 cuando se encontraba en Primera División. La identificación con los colores es máxima, y esta envidiable fidelización hacia la marca debe ser aprovechada estratégicamente por los clubes para capitalizar esas relaciones duraderas a largo plazo. Los sentimientos de los aficionados constituyen un activo intangible estratégico para cualquier entidad deportiva, y esos sentimientos deben ser administrados inteligentemente para “explotar” al máximo su potencial como fuente perdurable de ingresos, cosa que hasta hace poco no sucedía.

Newsletter: ¿Qué otros mecanismos de financiación tienen los clubes para hacer frente a la situación actual?

F. A.: Uno son las salidas a Bolsa. En la actualidad cotizan en los mercados de valores europeos más de 30 clubes, la mayoría de ellos en el London Stock Exchange y en el Alternative Investment Market de Reino Unido. En España esto es posible desde el 1 de enero de 2002, sin embargo, la mayor parte de los equipos no cumplen los requisitos legales mínimos exigidos por la Ley del Mercado de Valores.

Otra posibilidad, fuertemente implantada en el Reino Unido, es la titulización, que consiste en la conversión de unos flujos futuros (por ejemplo las entradas al estadio) en valores negociables en un mercado secundario. De este modo el club obtiene financiación y el inversor una rentabilidad superior a la de mercado.

Una tercera vía más novedosa son los fondos de inversión cuya cartera de activos la constituyen los derechos de traspaso de los futbolistas. Son los casos del MSI (Media Sports Investment) del Corinthians, en Brasil, o el GSI (Global Sports Investment) del Oporto, en Portugal.

Newsletter: ¿No cree Vd. que algunos clubes se están preocupando más de los aspectos “comerciales” que de los “deportivos”?

F. A.: La situación era tan crítica que en los últimos tiempos los clubes han centrado todos sus esfuerzos en la parcela económica como forma de reconducir la situación. Además, la madurez de las fuentes de ingresos tradicionales (principalmente los derechos televisivos) empuja necesariamente a buscar nuevas vías alternativas de generar riqueza. No se puede cerrar los ojos a esto. El entorno que rodea al fútbol ha cambiado y los clubes deben adaptarse a esta nueva realidad. No obstante, si es cierto que tomadas las medidas necesarias para estabilizar la situación, un club nunca debería olvidarse que es una entidad deportiva y, como tal, la parcela deportiva debe ser el core business de su modelo de negocio.

Newsletter: Los presupuestos de los clubes de Primera División esta temporada oscilan entre 12 y 300 millones de euros ¿Garantiza un alto presupuesto éxitos deportivos?

F. A.: A nivel “agregado” si existe una correlación positiva entre el presupuesto de los clubes y su clasificación en el campeonato de Liga. A nivel “individual”, todos los años se producen sorpresas tanto a nivel de equipo “revelación” –equipo con bajo presupuesto y buena clasificación- como a nivel de equipo “decepción” –equipo con alto presupuesto y mala clasificación-. Lo que sí es cierto, es que en los últimos años la diferencia entre equipos se ha acortado. La competencia es ahora mayor que hace unos años. Desde la temporada 1984-85 a la 1994-95 sólo conquistaron la Liga dos equipos: Real Madrid y Barcelona. De la temporada 1995-96 a la 2004-05 lo han hecho cinco: Atlético, Deportivo, Valencia, Real Madrid y Barcelona. El fútbol hoy día es más racional, más estudiado, se analiza más todo.

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