Francisco Alcaide Hernández

Thursday, May 11, 2006

Francisco Alcaide entrevista a José Manuel Casado

El sábado 1 de abril salió junto con el Cinco Días el número 31 de la Revista Executive Excellence en la que Francisco Alcaide entrevista a José Manuel Casado

José Manuel Casado es Socio de Human Performance de Accenture y junto a un equipo de más de 250 profesionales, ha dirigido múltiples proyectos para una amplia gama de importantes empresas de diferentes sectores.

Grandes transformaciones empresariales, proyectos de cambio, integración, mejora de resultados o uso de la tecnología para la maximización del desempeño, han ocupado su dilatada trayectoria profesional. Posee también una amplia experiencia en procedimientos de counseling, coaching y procesos de mejora para equipos de Alta Dirección.

En 2002 fue elegido para formar parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), club que reúne a los diez mayores expertos españoles en management.

Compagina su actividad profesional con labores escritoras en prensa y revistas especializadas. Ha publicado dos libros en solitario, El valor de la persona y El directivo del siglo XXI, y prepara su tercera obra. Además, es coordinador del texto Desaprendizaje Organizativo y co-autor de varias publicaciones como Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo o eHR: La tecnología al Servicio de las Personas.

FRANCISCO ALCAIDE: En tu obra hablas de un término que cada vez suena con más fuerza: el employee power (poder del empleado) ¿A qué hace referencia este concepto y en qué organizaciones se ha hecho más evidente?

JOSÉ MANUEL CASADO: Cuando cambian las bases de una economía, cambian los grupos que controlan la riqueza. En la época en que la economía dependía de la agricultura, los propietarios de las tierras controlaban la riqueza y tenían el poder. Luego, llegó la industrialización: quienes tenían el capital eran dueños de las fábricas y, consecuentemente, del poder y la riqueza. En la última etapa de la era industrial aparecen los gerentes profesionales, que, aunque no son los dueños de la empresa, controlan las decisiones y, de alguna manera, también la riqueza y el poder. Llegamos a la era de la información y, de pronto, cuando el conocimiento se convierte en el activo fundamental, quien lo posee, el empleado, es el propietario de esa riqueza y poder.

Las organizaciones en las que se ha hecho más evidente este concepto son principalmente aquellas intensivas en conocimiento: empresas de ingeniería, consultoras, sanidad, educación...

F. A.: También has destacado la relevancia del término “revolución del pelo blanco”, que será clave en los próximos lustros y muy especialmente en España que en 2050 será el segundo país del mundo más envejecido después de Japón ¿Qué implicaciones tendrá en el ámbito de la empresa?

J. M. C.: La primera, desde el punto de vista del marketing. La empresa sigue tratando a este poderoso y adinerado colectivo como tacaño y pobre. Me gusta hablar de la “edad de plata”: primero, por el color del pelo; y segundo, por la “plata” que tienen; sin embargo, el marketing de nuestras empresas continúa dirigiéndose a los jóvenes, que si bien tienen más vida por delante, tienen bastante menos dinero para gastar.

La segunda implicación tendrá que ver con la relación contractual. Estamos en lo albores de la sociedad senior, en la que el problema fundamental no será que haya mucha gente mayor, sino que no habrá suficiente gente joven para ocuparse de ellos y cubrir los costes sociales de una mayor longevidad. Además, la empresa no dispondrá de jóvenes para contratar. Todo parece indicar que en un futuro habrá dos tipos de fuerza de trabajo: una de mayores de cincuenta años que será cada vez mayor y otra menor de cincuenta que será cada vez menor. Uno de los retos para los próximos años va a ser crear nuevos modelos de empleo y contrato que atraigan y conserven a estos profesionales del saber.

La tercera implicación tiene que ver con la gestión del conocimiento. A menudo desayunamos con EREs que cómo único criterio de salida utilizan la edad. Ni las corporaciones, ni el gobierno, ni los agentes sociales están proponiendo alternativas para el aprovechamiento de ese conocimiento que, en no pocas ocasiones, calificamos de capital. El viejo proverbio de “sabe más el diablo por viejo que por diablo”, parece sólo ocupar un puesto en el refranero popular y en los discursos modernos. En el futuro será una necesidad gestionar ese conocimiento para sobrevivir, sobre todo en aquellas corporaciones cuya cuenta de resultados provenga de los cerebros más que de las manos.

Por último, creo que esta nueva realidad va a tener un tremendo impacto en el sistema de pensiones y en la prestación de cuidados a la tercera edad. Si todo sigue como se prevé estos cuidados supondrán un nuevo mercado que moverá más del 10 % del PIB.

F. A. Has definido el entorno actual como “GLOVICOM”: GLObal, VIrtual, y COMplejo. ¿Cuál es la cualidad más importante que debe tener el líder del siglo XXI para responder con éxito?

J. M. C.: Me gusta definir el liderazgo como un proceso complejo de influencia positiva sobre personas para alcanzar resultados en una situación determinada. Para mí, la cualidad más importante es saber influir en la gente, tanto en los colaboradores como en otros stakeholders: accionistas, gobiernos, instituciones, proveedores... Pero para ello hay que saber más de comportamiento humano. Gestionar personas significa no olvidar que todos tenemos un alma; unos principios y valores morales que inspiran nuestros comportamientos. Esto las empresas lo saben muy bien cuando intentan ganarse el corazón de los consumidores y crean las marcas. Sutilmente acarician nuestras almas mediante mensajes tranquilizadores que influyen en nuestro inconsciente para que tengamos determinados comportamientos conscientes. Nos provocan un deseo no racional de compra y trabajan el subconsciente para que tengamos un comportamiento que se materialice en la compra de un producto u otro.

F. A.: En El Valor de la Persona escribes que “las organizaciones no llegan a utilizar más del 50% del potencial de sus empleados” y que “hasta un 80% de los empleados de las grandes empresas norteamericanas creen que están trabajando por debajo de su potencial” ¿Por qué ocurre esto y cuál es la fórmula para optimizar ese rendimiento?

J. M. C.: El padre del rendimiento humano, Thomas F. Gilbert, dice que las personas necesitan cierto apoyo o soporte para funcionar con efectividad; lo que podríamos llamar la “Teoría de las 3I”: Información, Instrumentos e Incentivos. La gente necesita tener información y formación para hacer bien su trabajo; instrumentos o apoyos para ejecutar bien su tarea; y un sistema de incentivos que les estimule en la realización de esfuerzos superiores y de calidad. Según la International Society for Performance Improvement (ISPI) una persona informada y con instrumentos de gestión a su disposición puede conseguir hasta un 50% más de resultado que otra persona con la misma preparación y actitud, pero sin apoyo.

F. A.: Dave Ulrich define el talento como el producto de “competencias” (conocimientos, habilidades y experiencia) por “compromiso”, donde este último factor actúa como multiplicador y diferencial entre organizaciones. En la era actual del “conocimiento, donde el componente humano cobra más importancia ¿Cuál es la receta para alcanzar el máximo compromiso de los empleados?

J. M. C.: La confianza. La única receta para conseguir un autentico compromiso es crear un contexto en el que el profesional se sienta querido. Y cuando hablo de compromiso me refiero al compromiso afectivo y no al continuista o al normativo. El compromiso normativo se aplica a los que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo; el compromiso continuista se produce en esos trabajadores que continúan en una organización porque no tienen otra opción; el compromiso afectivo, único importante, se da en aquellas personas que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque piensan que es el mejor lugar para trabajar.

F. A.: En tu obra hablas de cinco factores determinantes del desempeño relativos al: Individuo, Organización, Operaciones, Estrategia y Entorno ¿Que importancia tiene cada uno?

J. M. C.: Los elementos que más influyen en el desempeño son los que tienen que ver con el Individuo: la “motivación”, esto es, “querer hacer”; y las “habilidades”, “saber hacer”. En segundo termino, están los factores de Organización: el sistema de incentivos, la evaluación del desempeño, la estructura organizativa y sus flujos de relación, el liderazgo, los soportes de información y compartición del conocimiento, la cultura, la formación, la comunicación o los procesos de reclutamiento y selección. En tercer lugar, los factores de Operaciones: los procesos, las herramientas tecnológicas, o la ergonomía y entorno físico de los puestos de trabajo. En cuarto lugar, hay que considerar los factores de Estrategia: visión y misión corporativa, la estrategia de negocio y la propia estrategia organizativa. Finalmente, los factores del Entorno: aspectos económicos, sociales, legales, tecnológicos... El cómo y en qué porcentaje influyen cada uno de estos factores depende de cada empresa y de su idiosincrasia como sistema único.

F. A.: En tus conversaciones con directivos, ¿Cuáles son las mayores inquietudes que manifiestan?

J. M. C.: Mejorar la productividad, incrementar la relación con los clientes, saber gestionar los cambios organizativos necesarios y el desarrollo de una capacidad de liderazgo efectiva. Además, los directivos de las empresas han pasado de poner el énfasis en el control de costes a ponerlo en el crecimiento de la organización.

Dentro de gestión de personas las preocupaciones tienen que ver con: atraer y retener a los profesionales más capacitados; mejorar el rendimiento de la plantilla; cambiar el comportamiento de los mandos intermedios y directivos; y el cambio de cultura y actitud de los empleados.

F. A.: En tu experiencia como consultor para numerosas organizaciones de primer nivel, ¿Cuáles son los factores diferenciales que has encontrado en aquellas que más admirado?

J. M. C.: Casi siempre los factores diferenciales tienen que ver con la cultura; ese grupo de valores y creencias que se dan por supuestos en la organización y que son asumidos de forma implícita pero que son un potente regulador de la conducta y fundamentan las interpretaciones de lo que ocurre en la empresa. La cultura es como el ADN que nos hace únicos y diferentes; el código genético que determina en gran parte nuestra vida y destino.

F. A.: Por último. La Conciliación de la Vida Profesional-Personal es un tema de gran actualidad, ¿Cómo concilia Casado su agenda siendo Socio de una firma multinacional como Accenture?

J. M. C.: Para mí la conciliación es una cuestión mas de elección que de situación. Con frecuencia oigo gente en posiciones privilegiadas que se quejan y lamentan de estar en una determinada empresa. Al oír sus críticas uno diría que alguien les obliga a estar ahí. Sinceramente creo que dependemos únicamente de nosotros mismos. Cada uno es el único artífice de escribir su propia historia. Ha finalizado la normalidad y se ha terminado la autocomplacencia. Creo que todo individuo tiene la responsabilidad de hacer que las cosas que uno desea sucedan. Eso significa pasar de ser reactivo, del debo, del no puedo, a ser proactivo, al quiero y yo elijo. Lo realmente importante es definir qué es lo que uno quiere conseguir en su vida, provocar los acontecimientos y dar significado al trabajo que hace.

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