Francisco Alcaide Hernández

Thursday, May 11, 2006

Retribución Variable en los Clubes de Fútbol

Francisco Alcaide, Socio-Director de Football & Sport Consulting
Publicado en Gaceta de los Negocios, 27 febrero 2006

El notable crecimiento en los ingresos de los clubes de fútbol a partir de 1997 como consecuencia de la mejora de los derechos televisivos, trajo consigo una inflación de salarios que ha conducido a muchos equipos a una delicada situación financiera.

Ante los excesos cometidos en las pasadas campañas y la congelación en los ingresos de televisión, los clubes se ven en la necesidad de buscar nuevas fuentes de ingresos alternativas a las tradicionales (socios y taquilla, televisión y publicidad) al tiempo que racionalizan sus partidas de costes salariales.

En este contexto, Francisco Alcaide, Socio-Director de Football & Sport Consulting, en colaboración con Peoplematters, y asesorada por José Aguilar López y Javier Fernández Aguado, ambos profesores de la Escuela de Negocios San Pablo CEU, ha desarrollado un riguroso Modelo de Retribución junto a una herramienta tecnológica que permiten gestionar la retribución de los futbolistas a través de la vinculación de su remuneración al desempeño.

Este Modelo funciona también como instrumento “motivador” que incentiva a los jugadores a un mejor rendimiento; y como mecanismo de “gestión” que permite detectar ineficiencias tanto en el plano deportivo como empresarial.


El debate sobre la gestión de los clubes de fútbol se ha acrecentado en los últimos años por el desequilibrio entre resultados deportivos y de negocio.

Desde la temporada 1995/96 a la 2003/04, mientras el crecimiento anual medio de los ingresos de los clubes europeos ha sido del 24%, los costes salariales lo han hecho a un ritmo del 32%. Las elevadas fichas, junto a los contratos de larga duración y la rebaja de los ingresos televisivos, han llevado a muchos equipos a una difícil situación económica que intentan reconducir a través del diseño de nuevas fórmulas estratégicas vía ingresos alternativos y racionalización de costes salariales.

La gestión de la retribución es una decisión estratégica en cualquier organización, no sólo por el impacto de los costes laborales en la cuenta de resultados, sino porque es la manera de gestionar el esfuerzo y el logro. Todas las grandes organizaciones cuentan con modelos retributivos pensados para gestionar la ecuación finanzas–personas procurando que el salario sea herramienta de compensación del rendimiento y palanca de atracción y retención de los mejores profesionales.

El salary cap (techo salarial) por el que apuestan algunas fuentes para solventar la situación actual, es una herramienta necesaria pero en todo caso insuficiente, ya que permite controlar el gasto dentro de unos límites, pero no retribuye el mérito y la contribución al valor.

La solución tampoco pasa por una reducción drástica de los salarios –sería desmoralizador para los jugadores que obtienen un buen rendimiento– sino por una racionalización positiva de los sueldos de los futbolistas que vincule retribución a desempeño.

La gestión de la retribución en estas entidades debe responder, al igual que en otras empresas donde la retribución está más profesionalizada, a unos principios caracterizados por:

1. Están alineados y apoyan la estrategia y objetivos del club. Si se gana, ganan todos. Para los futbolistas, que son los actores más directamente implicados en los resultados del club, no parece lógico que su salario este desligado del rendimiento.

2. Están adaptados a las peculiaridades de los colectivos que constituyen la entidad. Un club funciona y gana gracias a la participación de muchos profesionales (equipo técnico, directivo, médico...) con contribución e incidencia distinta en el resultado.

3. Son gestionados sobre la base de la compensación total. La oportunidad de compensación alude a la posibilidad de ingresar más gracias al componente variable: el mix de compensación total es más atractivo y motivador.

4. Son sencillos en diseño y eficientes de administrar. Se requiere una herramienta de apoyo a la administración, pero las tecnologías ofrecen esa posibilidad. Por su parte, el plan debe contemplar las exigencias legales contractuales.

5. Son sensibles a las diferencias de rendimiento y reforzadores de las conductas deseadas. Los indicadores de rendimiento en todas sus formas permiten reflejar las diferencias de contribución e incentivar comportamientos deseables tanto dentro como fuera del terreno de juego y siempre alineados con la cultura que el club tiene definida.

6. Son comunicados de forma clara y oportuna. Los profesionales comprenden cada elemento de la compensación y saben cómo es medida su contribución.

La experiencia en retribución y el conocimiento del sector nos permiten trasladar lo que se ha mostrado válido en otras industrias a las peculiaridades de ésta con el objetivo de que la ecuación finanzas-personas revierta en los profesionales que lo hacen posible, en el espectáculo y en el sostenimiento del negocio.

0 Comments:

Post a Comment

<< Home